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人物介绍：郭志辉，（网名：东方国国），盾安集团培训经理，首席培训师，资深培训专业人士。擅长课程：职业发展课程。
中人网：请介绍一下你的职业经历和相关企业背景，重点介绍当前职业和企业背景，谢谢！
东方国国：我在部队工作了十年，后来以空军中尉的身份从部队复员，回到地方后不久即从事人力资源管理工作，三年开始专职在企业中负责培训管理工作，现为一大型集团企业的培训经理。我所在企业为中国民营500强，浙江百强企业，中国最大1000家集团公司之一，现下属有6家产业集团，30多家子公司。OVER
中人网：目前你的主要职业主要是在人力资源管理，特别是培训方面，请问你为什么选择人力资源管理，然后从3年前开始走上培训管理的路子。另外我们还想了解一下你的专业，以及你所在公司的培训架构是怎么样的，人员配置情况，谢谢！
东方国国：我从部队回来的头半年为探索期，探索了一些职业，当时从新华书店购回很多职业专业方面的书，当看到人力资源管理中的一本书中有霍兰德职业个性测评，就做了，根据结果我选择了人力资源管理，应该说我在部队时已广泛地接触“培训”，但我们在部队不叫“培训”，叫训练和政治教育，我是五年前就考虑如何在企业做培训的了。我本人是本科学历，专业为飞机与发动机，主要做技术工程的，但我不属于职业锚中的“技术/职能型”方向，我介于“管理型”职业锚和“自主创造型”职业锚之间的方向。我的霍兰德编码为社会型-企业型-艺术型。我们集团于2004年导入现代培训体系，以ISO10015为指导，全面建立了集团的培训体系，共分为三层，控股集团为一层，产业集团为一层，子公司为一层。现在企业中，尤其是民营企业中，对培训的重视程度，包括对人力资源管理工作的重视程度没有达到一定高度，相应的专业人才也较缺，各方面人员的认识也很肤浅。我们集团只有三个产业集团设了专职的人力资源部，只有少数的子公司设了专业的人力资源部，绝大多数子公司都是行政、人事等合在一起。OVER
中人网：你对自己的职业规划很值得我们学习，特别是我们目前很多大学生，给自己一个明确的定位。现在有一本书《向解放军学习》，大致也是分析我们能从人民解放军中学到什么，而部队是非常重视教育和训练，这和现代企业有的培训你认为有什么联系，部队的那些教育训练方法可以运用到企业当中？另外你所在企业的培训体系可能在现在的企业中也是比较复杂的，对于培训体系的建立和维护，你们是怎么做的？谢谢补充一点，对于这样控股集团一层，产业集团一层，子公司一层这样的三级培训管理体系，有什么特点？
东方国国：部队非常重视政治教育和军事训练，政治教育特别适用于在企业中对员工进行企业文化培训，军事训练特别适用于对员工进行技能训练。他们走的是两条路，一条是人本主义路线，一条是行为主义路线，当然我提倡全人教育，即要有人本主义，又要有行为主义，还要有认知主义，把员工当作一个完整的人来培训教育。培训体系的第一层次是培训理念与培训文化，第二层次是培训流程，第三层次是分层分类的培训操作过程。我们的培训体系经历了三个阶段，第一个阶段是流程建立与整合阶段，建立前整个集团没有任何基础，这时我们以建立培训的四个流程为核心进行全集团的培训管理。第二阶段，当各产业集团和各子公司人力资源管理人员基本掌握了培训的四个流程，就开始导入系统化，要求培训体系与工作分析、绩效管理和其他人力资源制度相结合。第三阶段，也是现在的阶段，就是导入员工职业规划与发展，在培训体系中增加了许多有关员工职业发展的内容，同时建立了全集团的职位等级体系，建立了职业阶梯，全面开展企业发展与员工职业发展和谐共振的管理努力。OVER
中人网：你对培训非常专业，我们这里大都是人力资源经理人，培训的四个流程是培训中相当重要的部分，你能给我们传授一下四个流程大致是如何做的，谢谢！
东方国国：4.1 培训与开发理念
4.1.1 培训与开发原则
4.1.1.1 以企业需求为核心。
4.1.1.2 为企业与员工的和谐发展，对员工进行持续性职业培训与开发。
4.1.1.3 全员培训与开发，重点突出。
4.1.1.4 学以致用，用以促学。
4.1.1.5 在工作中学习，在实践中开发，在岗位上成长。
4.1.1.6 充分尊重员工的差异性和职业发展阶段。
4.1.2 培训与开发方针：以企业文化为基础，以岗位胜任力为中心，以企业最终效益为目标，建立自主开发、目标明确的人才培训与开发机制，为盾安集团的发展提供有力的人才保障。
4.1.3 培训与开发指导思想：宏观管理，全面规划，制度控制，分级负责。
以上是我们培训体系的理念部分，从这可以看出一些特点：分层管理，分层负责，职责界定。培训的四个流程是：培训需求调查与分析、培训计划与策划、培训实施与培训评估。如果要把四个流程说清楚，要很多话和很多解释，我只简单介绍一下重点：培训需求调查与分析：现在很多企业非常缺少培训需求的调查与分析，而我们也在努力改善这个现状；我们采取的是日常培训需求申报制、项目培训需求管理与年度培训需求调研相结合的方式做培训需求调查与分析，采取的方法主要有调查表法、访谈法、会议法、管理论坛法、审核法、员工岗位胜任力分析法和职业发展分析法等。培训计划与策划：我们分为三个层次，第一层为全集团培训规划，第二层为集团与各公司年度培训计划和长期的专项培训计划，第三层次为单个培训项目或课程的培训方案。培训实施是最简单的，我们按培训前、培训中、培训后进行组织和实施的，在每次培训前都按项目管理的方法制定培训方案，然后按方案实施。培训评估是较难的，我们2004年导入培训反应评估，2005年导入培训学习评估，2006年导入培训行为评估。现在我们在进行培训评估的创新工作，在策划培训项目或课程前，就对培训评估进行分析、选择和设计，按我设计的全面培训评估模式进行评估。
上表是我设计的全面评估模式。因为培训评估要有成本的，所以在培训前就要对培训项目或课程进行分析，培训目标是什么，是否有必要做培训评估，如何做，做到什么程度，需要多少时间和费用，都要考虑清楚。 OVER
中人网：作为这样一家大型企业的培训经理，每天面对无数的培训机构和培训老师，也全面了解整个培训行业的现状和困惑，你刚才提到了所在6家产业集团下只有3家有人力资源部，30多家子公司中只有少数有人力资源部，大部分人事和行政是在一起了，不利于人力资源管理的专业化发展，目前，民营企业的管理大部分还处在规范和发展阶段，对于这种管理，包括人力资源管理还不规范的情况下，企业如何开展培训工作，建立有效的培训管理体系？培训业在中国不断发展，它是随着企业管理的发展需求在不断发生变化，你对目前培训业的现状是如何看的，最大的问题在那里，希望在那里，谢谢？
东方国国：培训管理是为企业实现社会价值提供支付和服务的，是为员工职业发展提供支持的，在不同企业中有不同的定位。针对现在中国企业的现状，我的观点是人力资源管理人员和培训管理人员一方面要提供自身的专业性，一方面要建立换位思考，从股东、管理人员和员工的角度来看问题，深刻体悟到培训到底能企业和员工带来什么价值，再来做培训管理，建立本企业的培训体系。应根据本企业的业务特点和组织结构为基础，以ISO10015为引导，以企业与员工的协调发展为核心，以工作分析、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理为支撑，建立本企业的培训体系。现在培训业有个很大的问题，就是培训机构或培训师的培训课程与企业的培训需求的不匹配。一方面企业中的培训管理人员或人力资源管理人员缺乏专业技能，一方面外部的培训机构和培训师也不会去深入到企业做培训需求调研（也有一些培训公司和培训师做得不错）。OVER
中人网：非常好，东方国国老师对培训的认识和判断很独到。时间管理上有这样一个观点：第一次把事情做对！企业管理中也提倡预防管理，而第一次把事情做对和预防管理对于培训来说培训课程与培训需求的相匹配，而把握培训需求是重要的前提，你刚才提到了所在企业对于培训需求的调查分析的独到理论和方法，你接触的企业很多，你看到的目前大多数企业培训需求调查与分析是如何做的？你对他们有什么建议？谢谢
东方国国：有些企业不做培训需求调查与分析，是老总和人力资源经理拍脑袋定出来培训计划；有些企业做培训需求调查，只把调查表发下去，再收回进行统计分析；能用各种方法进行调查，并根据本企业实际进行培训需求分析的企业不多。我建议各公司先把本公司工作分析做到位，把企业发展目标定下来后，再做培训需求调查与分析。在培训需求调查与分析方法上，调查表法只是一个参考，应以企业SWOT分析、岗位胜任能力分析和员工职业发展分析为主要方法。OVER
中人网：谢谢东方国国老师，最后的问题，之后就交给大家自由提问。培训需求对于企业的培训是第一关，而培训的评估是培训四个流程中的又一个难点，对于企业的评估，很多企业存在很多困惑，对于如何做好企业的评估，特别是企业处在规范期和发展期管理急待提升之时？另外，对于很多即将成为培训师和培训经理的朋友，你有什么建议？最后，你对于自己职业下一步发展是如何规划的，谢谢!
东方国国：1、如何做好培训需求分析和如何做好培训评估是个大而泛的问题。我认为企业如果要做培训管理的话（因为我知道有些企业没有培训管理的），如系统性开展培训管理工作，不要把培训当作福利，应把培训当作对员工的一种投资来管理，投资就要求回报，投资就要有风险；做培训需求和评估中很基础的一项工作，是转变全员的培训理念，还要建立有效的培训责任制度，至于方法属于形而上的东西，可以请专业机构来做，也可以请专业培训管理人员来做，也可把本公司的培训管理人员培养得非常专业。2、做培训工作是做人的工作，在个性、能力和精神层面都有特别的要求，尤其是对心理学、成人教育学、社会学、人力资源管理、职业发展管理和项目管理要很专业，在企业做，还要对企业的业务流程和价值链比较熟悉。3、我自己的职业发展方向以我的职业个性和职业锚为基础，以职业目标和职业价值为引导，进行动态职业定位，在培训界进行可持续发展，与大家一起共同发展。OVER
Q群成员问题交流
阿里巴巴：非常感谢东方老师的精彩回答，对话到此结束。下面请接受群内朋友群殴。我先提第一个问题：作好培训需求分析是做好整个培训的基础，请问方国老师，培训需求由哪几个方面组成？不同的培训需求的来源渠道有哪些？如何通过这些渠道获得真正的培训需求？
东方国国：传统的教材上把培训需要分为三个层面：企业层面、工作层面和员工层面，又有人提了增加一个战略层面。实际上企业的培训需求归根到底要落到每个员工头上。就象社会是个人的社会，个人是社会的个人一样。企业培训需求与员工个人培训需求是统一辩证关系。ISO10015中把培训定义为知识、技能在工作中的应用和员工在工作中的行为方式，实际上说是说培训需求针对的是员工的知识、技能和行为方式在工作中的差距。培训需求可分外延和内涵两个方面。内涵：可把培训需求分为缺口培训需求和发展培训需求，缺口培训需求指员工在本岗位胜任能力上的不足；发展培训需求指员工职业发展需要的精神、知识、技能与综合能力。在内涵中，又可把培训需求分为企业培训需求和个人培训需求，企业培训需求落到实处就是员工岗位胜任能力要求的差距，个人培训需求是个人自己想发展的能力，实际中情况比较复杂，企业培训需求和个人培训需求可以吻合，也可以不吻合，也可能只吻合一部分。在内涵中，又可把培训需求分为共性培训需求和个性培训需求，共性培训需求又有三个层面：全公司共性需求、本部门或本层次员工的共性需求、本岗位员工的共性需求；个性培训需求是针对岗位员工的个体差异性确定的。
龙的情怀：培训的目的是让员工们按照培训目标在实际中执行，但是用什么方式让员工执行？？现在培训课的上课方式呈多元化发展，请问东方老师您觉得用什么样的教学方式能更让员工接受？？现在很多培训公司都有自己的可见以及培训内容，以菜单的形式让企业选择，但是这样的模式不知道是否能做到“对症下药”或是缩小“员工的遗憾”，您是怎么看的？？所以培训有时候真的很难做到优秀，那是因为在培训的过程中我们只考虑企业的感受，却往往忘记了员工的感受，所以即使抓住了企业的培训点，却无法做到员工的兴奋点。因此培训如果还是以以往一对多的授课形式，迟早一天，员工会远远的将我们抛在后面。
东方国国：针对成人教育，可采取很多培训方式和方法，如情景模块和拓展训练，现在又有培训公司推出了电脑模拟培训。选择培训方法应根据培训需求的不同和培训目标，针对态度类、知识类、技能类和综合管理类的培训方式应不同。中医讲究“望闻问切”，如果培训公司以菜单式来为企业服务，可能有一部分内容适合企业，但我认为还是不专业的。没有对企业和员工进行认真负责的分析，如何做培训呢？我认为菜单式培训只适合作通用能力或技能的培训。 | 
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