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许多行业经过了几轮洗牌后，行业集中化程度提高了，如家电、房地产、啤酒、饮料、地板、涂料等行业开始行业巨头，巨头企业朝着规模化、集团化、跨地区化、网络化、国际化方向发展，大型巨头企业集团应运而生。因此，集团管控模式的研究与探索就成了企业界与理论界研究与议论的焦点。
目前被理论界认可的比较流行的主流观点是：集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，有三种典型的管控模式即投资管控型、战略管控型、操作管控型等。
因为行业特点的不同、企业的商业模式、发展历史、文化、背景、技术等的不同，集团的管控模式也千差万别，至少可以归纳出五类典型的管控模式即投资管控型、战略管控型、操作管控型、混合型、变异型等五类，每一类又可以有上十种，甚至于是上百种变种的集团管控模式，其实万变不离其宗。
从万科、顺驰、联想、华为、中粮集团、阿里巴巴、华润集团、海尔等大型企业集团的成功的集团管控模式中，发现有一些规律就是都有一些影响集团管控效果的关键因素在其中起到了关键作用，我们可以从一些成功的集团管控模式中总结出一套集团管控模式的评判标准。
标准一：集团的管控模式是否与国家的宏观经济政策和国家的法律法规相适应？
不同的经济宏观政策背景下的集团管控模式也会有所不同。如国家是银根紧缩政策则应该是用操作型管控模式，避免一些战略与管控的失控。顺驰管控模式的变革是因为自2004年底国家新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润、核心竞争力、系统能力。集团的管控模式也随着变化，适当收缩权力，采取相对集权的管控模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。集团重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰集团总部。
标准二、集团的管控模式是否与集团的战略相匹配？
集团的管控模式是基于集团战略指导下制定的，否则管控模式成了无本之木，失去了源泉和根基。如采取多元化战略，就可采取投资型管控；集中化战略就可以采取战略型管控模式或者操作型管控模式等。
万科在实施多元化战略的时候采取的管控模式是操作型的管控模式，集团对下属企业的控制力度比较大。万科实施集中化、专业化战略后，采取的是一种矩形超事业部制的混合结构，就是在集团总裁与各事业部间增加一个管理层次即一些职能部门，这种混合结构既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的监督与协调部门。由于万科的规模已近乎巨型化，总裁直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的精力也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设职能机构，可以使管理在分权的基础上又适当的集权，较好地解决了集权与分权的矛盾，在集权与分权中找到了一个适合成科的度。总部职能部门对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调、利用、调动有关的几个事业部的力量与资源，搞好共同性的产品开发、市场开拓、品牌传播、市场推广、政策制定以及服务性管理，避免各事业部功能重复设置、资源重复消耗而所造成的浪费和低效率现象，让集团内外部资源最大化了。
万科的独立子公司分布全国几大城市，如果仍然采用集团统一财务、资金、人力调配的管控模式，肯定会增加管理沟通成本，降低决策效率，会患上所谓的大企业病。
万科的集团管控模式是与万科的集中化、低成本的战略选择与独特的商业模式是分是开的。万科的商业模式就是“将房地产工业化和流程化”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像制造业在流水化上生产冰箱、电视机一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略是从多元化转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、成为行业标准的制定者、引导行业的发展方向。
万科集中化和低成本战略的要求房屋建设的标准化、流程化、工业化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张和工业化，就能实现低成本扩张与快速发展，万科的商业模式就可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。
万科的战略和商业模式决定了万科的管控模式必须适应它的发展战略与商业模式，这种选择是必然的，也是符合逻辑与内在规律的，所以效果也是好的。2007年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16个指标为依据的综合排名上，万科依然排名第一。这说明，万科的集团管控模式是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。万科的集中化和低成本战略和万科的管控模式是极其吻合的。万科地产开发出单一产品来面向固定区位的细分市场和锁定中产阶级这一单一的目标消费群，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品不断升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化、集约化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化、程序化、结构化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。仅企业发展战略与集团管控模式的高度匹配性这一点，其它企业就无法复制。所以说万科的企业战略和管控模式的有机组合形成了万科的竞争优势，而不是战略本身，也不是管控模式本身。如果房地产企业的战略没有管控模式的支撑，就没有优劣之分，也谈不上执行力，没有执行力的战略，就更不用说竞争优势了。 标准三：集团的管控模式是否结合了行业的特点？
不同的行业会有不同的管控模式。处于连锁行业的企业则可以采取财务管控模式、处于产业集中度低的行业的企业可以采取操作型管控模式。
中石化集团在全集团范围内实施的集中管理组织结构使中石化能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用，通过有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中，在成本上有效率的集团总部职能中心给全集团提供优质服务并使集团的政策和控制制度得到贯彻执行。董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权；执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示，在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权，有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行。这一管控模式是符合石化行业特点的。
标准四：集团管控模式是否与企业的发展阶段相适应？
企业处于不同的发展阶段，应该采取不同的管控模式。从企业发展阶段方面看，企业已度过创业期，开始步入高速成长期，或者称之为二次创业期，应采取战略型管控。
新奥置业集团过去的管控模式属于典型的操作型，注重对成员企业的行政管理、指标考核，但随着业务向外地的拓展，市场管控难度加大，市场的应变能力减弱，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。新奥置业集团及时调整成母子公司制的战略管控模式。
标准五：集团的管控模式是否与企业的商业模式特征相匹配？
不同的商业模式决定了采取不同的管理模式。从商业模式方面看，由原来的产业经营，开始过度到，产业经营和资本经营并存，专门成立了战略投资中心，进行相关资本运营，并谋划未来的上市工作，应采取战略型管控。像阿里巴巴这类基于互联网新技术的诞生的新商业模式下的集团，是采取分公司制的操作型管控模式。
标准六：集团管控模式是否与产权关系相匹配？
下属各个子公司控股程度各不相同，有全资、有控股、也有参股，应针对不同子公司的参股程度采用不同的管控模式；
标准七：集团管控模式是否与企业文化相适应？
如果集团属高度集权型的企业文化，老板一个人说了算，所有的中高层人员都无实质性职权，同时也不用承担责任，从而可采取操作型管控；如果说是宽松的企业文化应该采取投资型管控模式，华润集团就是采取投资管控模式。从管理层素质方面看，如果各级管理者，基本都是业务、技术出身，而且相关的管理培训较少，相对于集团化管理的素质要求还有一定差距，应采取操作性管控。
标准八：集团管控模式是否与信息化水平相适应？
企业信息化程度高，可以采取投资管控模式或者是战略管控模式，如果集团整体的信息化系统，应采取战略型管控模式或者操作型管控模式。 | 
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