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西学中用，缔造中国标杆企业 ffice ffice" />
中国改革开放30年，大浪涛沙，成长了一批代表中国企业未来成长方向，中国企业学习标杆的企业，如果非要让我说出他们具体的名字，并给我5个限额的话，其中两个一定有万科和华为。这种企业成就的背后一定凝聚着第一代企业领导者的心血，更是闪耀着他们的思想和智慧，让我们一起走进他们的缔造者王石和任正非，在较短的时间内分析他们取得成就的原因，也算是抛砖引玉。
我认为正是他们能够将中国文化与西方现代化管理的结合，才锻造了万科20年的神话，也成就了华为令在全球通信设备制造领域令世界老牌电信大姥寝食不安的功力。
王石的个人简单介绍
王石出生于广西柳州，青年时在新疆当过汽车兵，很不喜欢军旅生活，转业后做过工人，当过工农兵大学生，据称喜欢读存在主义哲学著作。毕业后分配到广东省经贸委做经济情报研究的工作。
步入社会，王石不受拘束的个性开始显露，虽然在国家机关上班，但他喜欢穿牛仔裤，骑一辆破自行车，这与当时严肃的机关作风格格不入，不得已跟随当年的“下海”大潮，王石辞职后来到了深圳。
但是崇尚自我的做派却让王石在深圳商界如鱼得水，在倒玉米赚到第一桶金300万后，1984年王石创立了主营视频器材的“现代科教仪器展销中心”，此即为万科的前身，当年是深圳最大的进口销售商。
此时王石表现出了一个出色商人所具备的各种素质，由于经营得当，1988年深圳万科股份有限公司成立后，公开向社会发行2800万股股票，公司由此迅速膨胀，到1991年1月29日，万科在深交所挂牌交易（A 000002），成为大陆首批公开上市企业。
不过高速的发展却留下了主业不突出的结症。万科当时除了销售仪器，还有零售、代理等各类毫无联系的业务，房地产也是其中之一，在经过种种论证和考量之后，1992年王石决定全面转型，砍掉一些不相干的项目，只做房地产。
不过他还是希望把索尼的维修站作为一个卖点在广东铺开，并提出不要索尼额外投资，只要借用索尼的招牌，并配备一两个维修人员即可的条件。索尼答应了这个对自己有利的要求，但同时向王石提出，维修人员要有在索尼干过至少十年的经验，理由是这样才能给消费者索尼式的服务。王石知道后大吃一惊，“在我的印象中随便找个有维修经验的人就可以了”。不过王石很快更改了固有的思维，决定接受索尼的提议，挖了两个曾在索尼服务工作的人，又送了两个员工到日本培训，维修站才建立起来。
从此开始，王石开始要求公司上下学习索尼售后服务的理念，在开始房地产项目后，尤其要求工作人员在物业管理、小区服务等方面向索尼看齐，这一模仿措施让万科获益非浅，在开发的各类城市花园项目中，不少消费者都是冲这点而去，以至于在2003年，万科全体员工的一次大会上，总经理郁亮也将其总结为万科领先其他开发商的最大优势之一。
然而王石的野心还远不止于此，他希望能把万科的住宅主业做到世界领先的位置——这必须从世界级的开发商中获取经验。王石在考察一圈后，就近选择了香港的新鸿基。因为除了新鸿基的业务模式、经营方式和万科相似之外，一个偶然的因素也让王石觉得这是一个值得学习的对象。当时他在考察新鸿基在新界的一个项目时，发现后者为了保护一棵树不惜修改图纸，重新设计，“我立刻就觉得这正是国内开发商所缺乏的大局意识”。后来，万科因为成功模仿新鸿基这套小区开发的做法，在自己小区中成立“万科会”（新鸿基叫“新界会”）而名声大噪，也引得国内开发商争相复制。
到现在，万科已经是国内地产开发的第一品牌，而王石本人仍然是不安分的人，大部分时间都花在登山、写作这些与生意毫不相干的事情上，不过万科学习者的特质并没有变，在万科下一个十年的计划中，王石又开始号召公司学习美国一家持续五十年盈利的地产公司Pulte Homes，并希望在产品线上对日本的地产公司能有所借鉴。■
王石履历
1951年1月 出生于广西省柳州市
1983年 到深圳经济特区发展公司工作
1984年 组建“现代科教仪器展销中心”任总经理
1991年 万科在深圳证券交易所正式挂牌上市
1999年2月 辞去万科总经理职务
任正非的简单介绍
1987年10月，在深圳湾简易房里，一个43岁的退役部队团职干部用24000元钱创办了一间小小的公司。现在，这个叫华为的公司几乎颠覆了国外总认为中国是一个低科技、低成本产地的印象。这个后来被尊为中国科技教父的人，就是任正非。
任正非创立华为之初，公司靠代销交换机，完成了初步积累。目前华为是中国最大的电信设备制造商，其2002年营收为220亿元人民币，信息产业部评选的电子信息百强中，华为多年高居利润率榜首。凭借压强原则集中在设备制造和研发等领域，2003年，华为海外销售10.5亿美元，同比增长90%。
华为目前在海外共设有30多个代表处，并且在欧美等地累计申请国外专利200件。国际大玩家正成为其伙伴，如3COM、西门子、英飞凌和微软。
任正非带领下的华为打上了深刻的军事化烙印，推崇狼性文化。但是他非传说中的一介武夫，他上过大学，熟读毛选，读书涉猎甚广，出口成章，极富鼓动性。他在内刊发表《华为的冬天》、《北国之春》等文章甚至被其他公司的员工奉为必读。
对中国文化的深刻理解，虽然他们可能并未阅读大量中国文化方面的书籍，但是他们在不知不觉中，应用了符合中国文化精髓的管理模式和方法，而不是一味西化。当然，他们也并未采用有些台湾所谓的教授讲授的中国式管理，那些靠揣摩关系，所谓的中庸式管理是无法驾驭现代化的巨型企业，更不用说扬帆运航，征服全球。只有结合中国文化背景，坚决使用西方现代企业管理，搭建完善的企业治理结构，
一、 修身齐家治国平天下的志向，将企业目标放在个人利益之上。
修身齐家治国平天下是中国文化中精髓的部分，这一点非常典型地体现在2人身上。他们本来都有机会成为中国非常靠前的福布斯富豪，但是为了企业的发展，而放弃了本属于自己的股权。他们都确定了自己的使命，并能够以 以正确和道德的方式来完成使命。
从1983 年几乎身无分文下深圳的知识青年，到如今成为中国第一房地产企业的董事长，王石貌似一帆风顺，但在王石奋斗的前20 年，从财产来看，他算不上一名富人。 从1988 年放弃万科40％的职工股权开始，王石将自己定义为一名房地产职业经理人。 在他比富豪多了一些透明度和自由的同时，他丧失了成为暴发户的可能性。
作为中国最赚钱房地产公司的老板，他的个人财富还排不进2007 年《福布斯》中国富豪榜前400 名；他爬完了七大洲的最高峰却感到失落，环保成了下一个寄托；他拒绝“中国布兰森”的绰号，认为维珍老板就是一名***。早年，他在兵营里探索于连的精神世界；现在，他在登山时研读古罗马帝国历史。这一位形象极具张力的焦点人物。
在选择第一种模式创业和选择放弃股权，他显然还有更深的原因，那就是个人价值的体现。当年在国营背景下创业，是因为国营企业控制的资源是私营企业无法比拟的，个人价值必须附之于其上，才能有大的空间可发挥；而第二次放弃， 王石的 想法除了自我人生的定位，还有一个原因就是：如何可以把万科做得更大。”
二、目标单一，信念简单朴素、坚守与执着。在经营上的战略决策中深谙中国舍得之道。
万科经历了从多样化到专业化的回归，而华为从一开始就固守在通信设备制造领域，利用压强原理，集中精力攻破某一点的技术，然后实现全面突破。他们 在战略上懂得中国舍弃之道，懂得有所为必须有所不为，不为浮云遮望眼。中国不乏叱咤风云的商业领袖，他们的超常思维、雄才伟略足以与历史上任何英雄相媲美。可惜各领几年风骚，便即无踪无影。反思起来， 缺乏的正是这种始终如一的恒定精神
以万科为例：万科历史上由多元化逐步走向集中做房地产时，由此引申，王石有着相当精辟的论述。王石表示，“我觉得一个公司成熟不成熟，用越短的时间说清楚，就越成熟、越有影响力，我用6秒钟可以清楚地介绍万科”。 我原来描述万科是这样做的，不做军火、不贩毒、不做非法生意，之外基本都涉及。那基本也就不知道你干什么，基本就是机会主义，有什么钱就赚什么。以后你可以去问一此企业，看他们能多长时间说清楚自己，这挺有意思的 。
可口可乐，我用3秒就可以说清楚：世界最大的软饮料公司、品牌价值最高。品牌价值全球排第一，软饮料，什么叫软饮料？不含酒精的，就是软饮料。
我发言就用6秒钟介绍了万科：“中国城市主流住宅开发商、上市公司、蓝筹股、物业管理好”
专注是一种很强大的力量。任正非对此有超乎寻常的偏爱。在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。” 华为坚定地走在自主创新的窄路上。唯有立于核心技术这个战略高地，在通讯设备行业才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10%以上。华为拥有超过1万人的研发队伍，其研发经费的70%用于基于当前客户的产品研发，尤其重视运营商具体问题的解决方案。大多数运营商考虑的首要问题是兼容，而不是来了新的网络技术就把现成的技术一锅端。这就要求通讯设备供应商，对电信网、IP网、无线网等都要有深刻的理解，能够不断使他们的现有网络升级，而不是全面更新。华为是少数几个具有提供全面解决方案实力的厂商。
三、包容与妥协
在武汉大学经管学院演讲现场，面对80 后的学子，王石将自己的人生经历融会成一个颇有意味的建议：包容与妥协。
其实在刚刚改革开发建立市场经济的中国经营企业，更是需要这种心胸和态度。提倡：如果大环境不好，我们就求助小环境；如果小环境不好，那我们就看能否改变小环境；如果不行，我们就不作为，反正我们不做改革的牺牲品。我们的根本目标是要做百年老店，我们要不遗余力地朝着这个目标前进。但是遇到一面墙，我们过不去，如果把墙打个洞，那我们的损失会非常大。
房地长行业的政策变动最大，特别是近几年的调控力度加大，万科总是第一个响应，积极执行。而在华为则是主张不谈政治，不空谈，用实际行动回报社会和国家。
对人性的把握，还使得从不按常理出牌的任正非做出了“不可思议”的选择：把华为的分裂者李一男重新作为合作伙伴收进华为。当年，李一男在风险基金的推动下，从华为拉走了100多名技术与销售精英创立了港湾，形成了连锁反应。人们纷纷效仿，其后从华为出来创业的尖子多达3000多人。用任正非的话说，“华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊资本的早期是肮脏的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠”。任正非所言不虚。在李一男咄咄紧逼的时候，华为正穷于应付思科的世纪大诉讼。那份腹背受敌的煎熬，一般人难于忍受。任正非清楚，那是国外风险基金在背后做崇。目的很简单，就是挖空中国的脊梁华为，削弱中国的竞争力。而国外基金所凭借的也仅仅是中国人人性中自我膨胀的一面。坚定的汉子任正非，对港湾等竞争性公司采取了果断的措施，多方封杀。最后，港湾走投无路的时候，华为自身也“惨胜如败”。这时，任正非打破困局，主动伸出那温情有力的大手，与李一男紧紧地握在了一起。
四、难以想象的自律和克制，不断自省。
中国文化讲究以身作则，讲究内圣外王。他们均是 军人出身，铁的纪律。能够不断反省自己。他们的 隐忍与果断充满了力的线条。他们不是神，具有很多中国人的弱点与病态特征。与众不同的是，他们在困顿无助的境地，常常能够以充盈的、弹性的、再造的力来调整，不断否定自己，整合一切有形和无形资源，创造性地开拓未来。他们也需要一点运气，靠那只看不见的手避开灾难走向辉煌。成功的企业家，就像战场上的幸存者最后成了将军，他们不见得比战死沙场的烈士更优秀。
这样的特征同样折射到企业中，万科的特征是简单、透明、规范和责任。万科承诺万科超过25% 利润的房地产不做。现在净资产回报现在是15%左右。就内地上市公司来说，有两家房地产公司有两家净资产回报超过40%，实际上它们是土地开发，严格来讲不是房地产开发。
五、保持空性：
在一个度数里，无成见地去感觉和行事的能力，是一个领袖人物最重要最根本的能力。一旦进入这种无成见的状态，人的创造性就会得到极大的发挥。
空性，是佛学上的一个核心概念。《金刚经》说：“凡所有相，皆是虚妄。”一件事物好坏，发展的潜力与潜能，是困境还是新契机，关键是看主体能否专注凝神、敞开心胸来化转。“随缘”，并不是被动地随波逐流，而是去除蔽障、主动地去把握诸种潜在可能的心态与思维。空性法则是一种很高的境界，这种境界的获得，不是靠理性思维，而是靠生命的涅槃和证悟。没有经历，无论如何到不了这样的境界。痛苦、无聊与去执，是一个人得以到达圆满空性境界的三种推动力量。许多人能够跳出“痛苦”的深渊，甚至能够渡过“无聊”的沼泽，却唯独做不到去执，尤其是在被人冤枉遭受无妄之灾时，更放不下一口气
他们的这种空性与个人成长经历紧密相关，看看王石《道路与梦想》中贩卖玉米的那段传奇经历，知道什么是孤注一掷，九死一生，否极泰来。看看任正非《我的父亲母亲》，才知道任正非的低调和远离政治，原来是因为父母作为老一代知识分子受到那么多的惨痛遭遇，―――――――
六、对道德底线的坚守，社会责任的追求和实实在在的践行。
在官商勾结、乌烟瘴气的房地产行业，万科是个特例独行的异类！！深圳主观房地产的副市长被捕，很多房地产公司的老板被抓或躲避风声，惟有王石处置坦然，因为从来没有送过礼◎！！
七、对人性的了解和尊重，在管理的细节和点滴之处体现对人的真正的重视。
万科从多元化向专业化转变非常困难，为什么在一路坎坷、工资不高、没有额外福利的情况下还能聚集一批年轻人呢？王石认为是因为对人的尊重，万科给他们公平选择的机会，也给他们自由发表意见的空间。
万科从对员工的尊重，逐渐做到对消费者的尊重、对合作伙伴的尊重、对社会尊重。在过去，万科什么都做，不是产品导向，而是盈利导向，什么赚钱做什么；转成房地产开发后，又是以产品为导向而非以客户为导向。这些都是对自己尊重，但对别人不尊重的行为。直到两年前学习美国房地产企业帕尔迪，以客户为导向建筑房屋，花费更多的力气来研究消费者的需求，才使我延伸出对客户的尊重。现在这已成为万科经营理念中非常重要的一条。
华为的任正非更是如此，到过华为深圳基地的人能够切身体会到这点， 华为的 人力资源战略——“思于仁、行于义”。“思于仁”就是在政策的制定上充分考虑员工的利益，“行于义”指严格执行公司的人事制度，严格绩效考核。 华为宽松的人力资源制度是很出名的，“铁打的营盘流水的兵”，华为鼓励能出能进的合理的人员流动，员工离职基本上不会涉及到违约金的问题，甚至还会补上未发的绩效工资。有人说华为的人力资源管理人性化得有些放纵了。但是这样宽宏大量的人力资源政策是以完善的人力资源管理体系为基础的，是一种非常有底气的表现。很多企业在人力资源制度设计方面主要就不是考虑员工的利益，比如员工的职业生涯，而更多是想要借助绩效考核来约束员工行为，在人力资源政策的执行方面又往往流于形似，“人治”大过“法治”。
华为的任正非曾经多次重申，要求在华为海外的员工一定要保证他们吃饱吃好，住好，规定5人及以上必须请保姆和厨师，让他们不想家。
八、危机意识、不断推动组织变革
“活下去，永远是企业的硬道理。”任正非不断灌输这样的理念。为了应付电信的寒冬，华为从1995年开始国际市场拓展。任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”
任正非：警醒事物昙花一现的本质，警惕两次不能踏入同一条河流，华为还没有一项原创技术，保持一种刻骨铭心的自觉。任正非总是能够把危机意识通过组织贯彻到个人。知名的文章 《华为的冬天》 等享誉业界。
九、逆流而上，独辟蹊径，蔑视传统观念。如果每个人都在走老路，而你选择走一条不同的路，那你就有绝好的机会 。
当然，也有选择窄门的中国企业家，任正非就是他们中的杰出代表。华为员工成为深圳的高收入族群的事实，更把任正非与一般企业主区别开来。商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏。他关闭广博的视野和社会交往通道，集中到一个现实运作的焦点上来，向巨大的无穷性敞开大门。
西方管理模式的引进
华为和万科能够 持续进行管理变革 ，以开阔的心胸引进西方管理模式。 只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。
以华为为例：
从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。华为与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。 | 
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