彼得德鲁克---自我管理

梅文俊

彼得德鲁克---自我管理
《哈佛商业评论》2005年1月

我们活在最有机会的时代：只要有抱负、有才智，
不论出身，都能在自己选择的事业领域登上巅峰。
不过，责任也跟着机会而来。
现在，企业不会过问员工的职场生涯；
身为知识工作者，必须当自己的老板。
你必须自行决定要在何处安身立命。
知道何时该换跑道，
让自己在可能长达五十年的职场生涯中，
都努力投入工作，保持生产力。
要做好这些事情，你必须深刻了解自己：
不仅要认清自己的长、短处，也要知道自己如何学习、
如何与别人共事、价值观为何、
在哪里能做出最大贡献。
因为唯有善用自己所长，才能真正达到卓越的境界。

历史上成就不凡的人物，如拿破仑、达文西、莫扎特之类的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有伟大的成就。不过在大家眼中，他们毕竟属于罕见的非凡人物，才华与成就都非比寻常，凡夫俗子自认无法企及。但现在，大多数人也必须像那些非凡人物一样学习自我管理，即使天资平庸的人也应该如此。我们必须懂得如何开发自我，把自己放在能作最大贡献的位置。在可能长达五十年的工作生涯中，我们必须保持警觉与专注的心态，也就是说，知道怎样转换自己的工作，还有何时转换。

第1问：我的长处是……
大多数人都自认了解自己的长处，结果往往是误解。自认了解自己短处的人更多，但也多半是误解。问题是，唯有发挥长处，才会有优秀的表现，靠短外不可能展现绩效，若是靠自己一窃不通的项目，更不可能成功。
从前，一般人几乎没有必要了解自己有什么长处，因为在出生时，每个人的地位与职业就已经注定。农民的儿子还是农民，工匠的女儿将来也是会嫁给工匠。不过现代人可以选择，所以我们必须了解自己的长处，才能找到发挥的空间。
发现自己长处的唯一方法，就是进行回馈分析。每当你作了重大决策或行动时，记下你预期会发生的情况，等9到12个月后，再把实际结果与你原先的预测相对比。我用这个方法已经有15到20年了，每次结果都出乎我意料之外。例如，经由回馈分析，我才了解自己对技术型人员，无论是工程师、会计师或市场研究员，都只凭直觉就能了解他们，这点令我大感意外，我还发现，我和通才型人士之间缺乏共鸣。
回馈分析绝对不是什么新鲜事，早在14世纪，一位名不见经传的日耳曼神学家就发现了这种方法；大约150年后，约翰.喀尔文与罗耀拉的依纳爵也采用这种分析方法，各自教导信徒使用这种方法。这种方法追求绩效与成果，因此他们各自创立的喀尔文教派与耶稣会，都在三十年内，成为欧洲势力最大的教会组织。
只要持之以恒，你可以藉由这个简单的方法，在短短两、三年内了解自己的长处是什么，而这是你最应该知道的要事。回馈分析可以显示，你因为做了或没做哪些事情，因此无法充分发挥所长、获得最大效益。它也可以告诉你，哪些领域你并不擅长，哪些领域你毫无天分，根本做不来。

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三个行动：

做过回馈分析后，接下来就可以采取一些行动。首先，就是专注发挥所长，把精力放在能产生效果的地方。

其次，努力强化自己的长处。回馈分析可以让你很快知道，自己需要改善或学习的技能有哪些，哪方面的知识有待充实，这些通常都可以补救。数学家是天生的，但每个人都能学会三角函数。

第三，找出自己在哪些方面犯了“知识的傲慢”的毛病，因为这种无知心态而无法发挥能力，你必须改正这个毛病。

有太多的人，尤其是专精某一个领域的人，对其他领域的知识往往不屑一顾，或认为有聪明的头脑就够了，不需要知识。例如，一流的工程师对自己不懂人情世故，往往自鸣得意，还认为涉及“人”的事情往往没有条理可言，不适合优秀工程师的脑袋，。而人力资源的专业人士，也常常对自己不懂初级会计或计量方法引以为傲，其实这处以无知为傲的心态，会让自己走向失败，应该要努力吸引能让自己充分发挥所长的技术与知识。

 

改掉坏习惯：

同样重要的是，要改掉自己的坏习惯，也就是因为你做了或没做一些事而有损成果与绩效。由回馈分析，可以很快觉察到这些习惯。例如，有一位规划人员可能发现，自己订的完美计划失败，是因为无法贯彻到底，他和许多聪明人一样，以为观念的力量足以移山；但移山得靠推土机，观念只能指示推土机往哪里挖。他应该认清，计划制定完成，并不表示工作就此结束。他还得去找执行计划的人，向他们解释内容，还必须在执行期间机动调整与修正。最后，他必须决定何时停止推动计划。

如果问题出在没有礼貌，回馈分析也可以反映出来。礼貌是组织的润滑剂。两个移动的物体接触时，必然会产生磨擦，不论人或物体都不例外，这是自然法则。礼貌有时只是简单说声“请”和“谢谢”，叫得出对方的名字，或是问候对方的家人；有礼貌作润滑剂，两个人不论是否互有好感，都可以共事。可惜聪明人往往不懂这一点，聪明的年轻人尤其不懂。如果回馈分析显示，某人的表现很好，不过一旦需要与别人合作，就一再败事，那问题可能出在他对人没有礼貌。

拿自己的预测和实际结果相比，就可以看出哪些事你不要去做。在很多领域，我们都欠缺天赋或才能，甚至连普通水准也很难达到。我们不该担任这些领域的工作、职务或任务，知识工作者尤其应该谨记这一点。我们应该尽量避免把精力浪费在改善自己不擅长的领域，因为，从无法胜任进步到普通水准需要耗费的精力，远多于从一流水准进步到卓越。可是大多数人，尤其是大多数的老师和组织，却都努力想让无法胜任的人进步到普通水准。其实，我们应该把精力、资源与时间用来协助胜任的人，提升为绩效卓越的明星。

 

第2问：怎么把事情做好？

说也奇怪，很少人了解自己是怎么完成事情的。大多数人甚至不知道，不同的人用不同方式做事，表现也不同。太多人用不适合自己的方式工作，也几乎注定不会有好表现。对知识工作者来说，“我怎么做才会有好表现”可能比“我的长处是什么”更重要。

人人各有所长，同样地，把事情做好，各人也有各人的独特方式，这与人格特质有关。不论人格特质是先天或后天培养的，早在你开始工作之前，人格就已经形成了。因此一个人怎么做事，其实已经定型了，就和一个人天生擅长或不擅长什么事一样。做事的方式或许可以稍加调整，改变起来也绝对不容易。唯有做自己擅长的事，才会有杰出的成就，同样地，唯有以自己最能发挥的方式做事，才会成功。

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下列几项人格特质，往往就决定了一个人怎么把事情做好。

 

人格特质1——我是阅读者或聆听者？

首先，要分辨自己是阅读者或聆听者。极少人知道有这种区别，也不晓得很少人能兼具两者，而了解自己属于哪一项人的就更少了。不过从以下一些例子可以看出，要是缺乏这方面的认识，后果可能不堪设想。

二次大战时，欧洲战场联军最高统帅杜怀特.大卫.艾森豪堪称媒体宠儿，他的记者会以风格独具著称：不论记者提出什么问题，杜怀特.大卫.艾森豪都能全盘掌控，以优雅圆润的措词，用两、三句话就清楚描述某种状况或解释某项政策。十年后他担任美国总统时，当年对他仰慕有加的同一批记者，却公开对他表示不屑。他们抱怨，艾森豪总是不正面回答问题，反而没完没了地谈些不相干的话题。他们也喜欢调侃他的答复前后矛盾。不合文法，简直是谋杀纯正的英语。

杜怀特.大卫.艾森豪显然不知道自己是阅读者，而非聆听者。他担任联军最高统帅时，幕僚要求记者必须在每次记者会召开前至少半小时，先以书面提交问题；更何况，他那时掌控全局。他担任总统之后的情况不同，他之前的两任美国总统富兰克林.罗斯福与哈利.杜鲁门都属于聆听者，而且他们也很清楚自己是聆听者，面对自己发问的记者会游刃有余。杜怀特.大卫.艾森豪或许认为自己应该承袭前两任总统的作风，结果却连记者提的问题也没有听进去。

不过，论起听不懂别人的话，艾森豪还不算是最差的，几年后，林登.詹森出任总统，表现非常糟糕，主要归于他不了解自己是个聆听者。

他的前任约翰.甘西迪属于阅读者，手下有一批高明的作家担任他的文职，他们奉命先提出书面意见，然后才与总统当面讨论。詹森留下这些人担任幕僚，他们也就照写不误，但詹森显然完全不了解他们写的东西。他担任参议员时，一直表现得很优异，毕竟，国会议员必须是聆听者。

很少有聆听者能变成好的阅读者，反之亦然。聆听者如果想变成阅读者，就会落得和詹森一样的下场，也难逃和艾森豪相同的命运，不会有什么表现或成就。

 

人格特质2——我是怎么学习的？

要知道自己怎么做才会有好表现，第二件事就是必须了解自己如何学习。

许多一流的作家，例如温斯顿.邱吉尔，在学校的表现都很差，他们记忆中的学校生活，完全只有折磨。不过，他们的同学对学校的回忆，多半都不像他们那么痛苦，就算不很喜欢学校生活，顶多也只是觉得无聊而已。原因就出在作家的学习通常不是经由听与读，而是透过书写。但学校不容许他们用这种方式学习，所以他们的成绩很差。

一般学校的基本假设是：正确的学习方法只有一种，而且人人适用。但那些学习方式不同于一般人的学生，被迫按照学校教的方式来学习，真是苦不堪言。

其实，学习方式可能有六种之多：有些人透过书写来学习，如邱吉尔。有些人是靠写下大量笔记来学习，像贝多芬留下许多笔记本，却表示自己作曲时从未翻阅这些资料。据说有人问他，既然如此，为何还要记下那些东西？他的回答是：“如果不立刻写下来，我很快就会忘记，可是写到笔记本上，我就永远不会忘记，而且事后也不需要再查看。”另外，有些人由做中学，有些人则靠聆听自己谈话来学习。

我认识的一位执行长，就是属于靠谈话学习的例子。他把业绩平平的小型家庭企业，改造为业界龙头。他习惯每周一次召集所有高阶主管到办公室里，听他滔滔不绝谈上两、三个小时。他会提出一些政策面的议题，然后，针对每一个议题各列举三个不同论点。他很少咨询部属的意见，也不要他们提出问题，他只是需要听众来听他谈话罢了。他就是这么学

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习的。这个例子相当极端，但是从谈话中学习绝不是什么罕见的方法。成功的诉讼律师和许多诊断医师都是如此。

在各种了解自我的重要事项中，最容易的就是了解自己怎么学习，当我问别人：“你是怎么学习的？”大多数人都知道答案。可是如果再问：“你会根据这方面的认识来行动吗？”就很少人的答案是肯定的。然而，根据这方面的认识来行动，才是有好绩效的关键；或者反过来来说，如果不根据这方面的认识来行动，就难有好表现。

 

人格特质3——我善于合作或单打独斗？

我是阅读者或聆听者？我是怎么学习的？这些是一开始就该问的问题。可是要问的问题绝不只这些。为了有效地自我管理，你还必须问：我善于和别人合作，还是适合单打独斗？如果确认自己善于和别人合作，还必须再问：我以什么关系和别人合作？

有些人担任部属时表现得最好，第二次世界大战时，美国的伟大军事英雄乔治.巴顿将军，就是担任美军部队最高指挥官，但在他受推荐担任独立指挥之责时，美国参谋长乔治.马歇尔将军却说：“巴顿是美军有史以来最好的部属，但可能会是最差的指挥官。”马歇尔可能是美国历史上最有识人之明的。

有些人在团队内表现很好，有些人则在独立作业时最有成效。有些人特别擅长担任教练与指导者，有些人就是无法胜任指导者的工作。

 

人格特质4——我适合作决策或当顾问？

另一个关键问题是，我适合当决策者还是顾问？很多人担任顾问时表现杰出，却无法承受作决策的负担与压力。还有很多人需要顾问来强迫自己思考，然后他们就能以此制定决策，并且充满自信、迅速勇敢地执行。

顺便一提，组织里第二号人物晋升为最高领导人时，往往无法胜任，这也是原因之一。决策者最适合担任最高职位。强势决策者经常指派了信任的人坐第二把交椅，担任自己的顾问。这位第二号人物往往表现突出，可是一坐上第一把交椅，表现就完全走样。他们虽然知道该作途径决策，但就是无法承担真正作决策的责任。

其他该问的重要问题还包括：我在压力下表现良好，或是需要组织架构分明、可预测的环境？我在大机构或小机构表现得比较好？很少有人在各种环境下都能有良好的绩效。我就会看到不少在大机构中非常成功的人士，换到较小的机构后表现非常差劲，反之亦然。

最后，我还要再重复一次：别想改变自己，这是很难做到的，你应该努力改善自己的做事方法，同时，尽量不要接下自己做不来或做不好的工作。

 

第3问：我的价值观……?

为了管理自我，你最后还得问：我的价值观是什么？这并不是道德问题，因为关于道德，人人都适用同样的准则，而且检验方法很简单，我称为“镜子检验。”

20世纪初，各个强权国家中最受尊重的外交官，非德国驻英大使莫属。他足堪大任，如果没当上德国总理，至少也会成为外交部长。可是，他突然在1906年辞职，不愿意主持外交使节团为英国爱德华七世所办的宴会。这位国王是有名的好色之徒，而且明白表示希望宴会照他喜欢的方式举行。据说这位德国大使说：“我可不希望早上刮胡子时，在镜子里看到一个皮条客”。

这就是“镜子检验。”道德要求你自问：我希望早上在镜子里看到的自己是什么样的人？在某一个组织或场合里合乎道德的行为，在其他组织里也是合乎道德的。但道德只是价值系统的一部分，尤其只是组织价值系统的一部分。

如果组织的价值系统让你无法接受，或者不符合你个人的价值观，在那里工作，势必会让

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你感到挫折而难有表现。

有位很成功的人力资源主管，在公司被另一家大公司收购后获得晋升，负责她最擅长的工作，包括选拔人才出任要职。她深信，应该先确认内部没有合适人选任这些要职，才考虑向外选才。可是公司却认为应该以外部人才为优先，好引进新血。当然，这两种策略各有利弊，根据我的经验，比较适当的做法是双管齐下，内外各选一些人才。不过问题是，两者在本质上相互矛盾，不是政策上的，而是价值观的矛盾。这两种做法的观点截然不同，无论就组织与员工的关系、组织对员工及前途应负的责任，以及员工对企业最重要的贡献是什么，两种观点的看法都不一样。经过几年的挣扎，这位主管辞职了，金钱损失颇为可观，但她的价值观就是与公司格格不入。

同样地，药厂为求绩效，应该持续进行小幅度改良，或是砸重金寻求高风险、但不常发现的“突破”？如何抉择，基本上并非经济问题，因为两种策略最后的结果可能大同小异。这终究还是两种价值观关系的冲突，也就是药厂究竟认为，应该致力协助医师改良既有做法，或是要追求科学上的新发现。

企业应该追求短期成果或着重长期发展，同样也是价值观的问题。财务分析师认为，企业应该可以两者兼顾，而成功的企业人士对此有更深的了解。当然，每家公司都必须有短期绩效，但短期绩效与长期成长之间有冲突时，各家公司会决定本身的优先顺序。基本上，这并不是经济面的分歧，而是价值观的冲突，各企业对于企业功能与管理职责各有不同看法。

 

教会的非神学分歧

价值冲突不限于企业组织，美国有个成长很快速的教会，以新教友的人数来评价成功与否。这个教会的领导人相信，重要的是有多少新教友成为信众，因为加入后，上帝自会照顾他们灵魂上的需求，或至少照顾到足够多的需求。但另一个福音派教会却重视属灵的成长，反倒鼓励无法融入教会属灵生活的新教友自动离开。

当然，这不是人数的问题，乍看之下，第二个教会成长会比较缓慢，但它留住的新教友比例高得多。换句话说，它的成长更为实在。这也不是神学问题，至少重点不在神学，而是价值观的问题。在一次公开辩论中，有位牧师说：“除非你先进教会，否则永远找不到天国之门。”“不对”另一位牧师反驳，“除非你先追寻天国之门，否则不会成为教会一员。”

 

当价值观和长处冲突

组织和人一样，也有自己的价值观。一个人如果想在组织中有所发挥，他的价值观必须与组织价值观契合。两者并不需要完全相同，但必须相当接近可以并存。否则，个人不但会有挫折感，也无法做出贡献。

个人长处及最能发挥所长的方式，往往能够相辅相成，不会相互冲突。可是一个人的价值观与长处，有时会彼此抵触。你非常擅长的事，未必符合你的价值关系。在这种情况下，似乎不值得你投入一生来做那份工作。

容我在此提一下个人的经验。多年前，我也面临同样的抉择，必须在自己的价值观与做得很成功的事情间取舍。那是1930年代中期，我年纪还很轻，在伦敦从事投资银行业，表现很好，这显然是我擅长的工作，可是我看不出自己当资产经理人的角色有什么贡献可言。我体认到，“人”才是我最看重的，否则就算我终老时变成最有钱的人，还是没有意义。当时我既没有钱，也没有其他工作机会，经济大萧条仍在持续中，但我还是辞职了，而且这是个正确的决定。换句话说，价值观的确是、也应该是最终的检验标准。

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第4问：我的归属在……?

只有少数人很早就知道自己的归属在哪里。例如，数学家、音乐家和厨师，通常四、五岁就已经展露天份。物理学家通常在十几岁、或更小时候就决定一生的方向。可是大多数人，尤其是天赋高的人，往往过了二十几岁才真正了解自己该走的路。不过，这时他们应该已经知道下面这三个问题的答案：我的长处是什么？该怎么发挥所长？我的价值观是什么？接下来，他们就能够、也应该决定自己的归属。

或者说，他们应该能够决定自己不属于哪里。如果体认自己在大型组织中不会有什么表现，就必须学会拒绝到大型组织工作；如果知道自己不是决策者的料，就必须学会拒绝担任决策的工作。像巴顿将军这样的人，应该学会拒绝独立指挥的机会（他大概一辈子也没有体认这点）。

同样重要的是，知道这些问题的答案后，碰上合适的机会，职位或任务时，你会懂得说：“好，我愿意，不过请了解，这是我做事的方式，我还希望有这样的架构和关系。你可以预期我会在这样的时限内取得这些成果，因为我就是这样的人。”

成功的事业不是靠规划来的。如果了解自己的长处、做事的方法。价值观，自然能把握机会，发挥出自己的事业。平凡的人如果知道自己的归属在哪里，可以靠努力而胜任工作，变成绩效不凡的杰出人物。否则要是放在其他地方，就会只是个平庸的角色而已。

 

第5问：应该贡献什么？

在过去，绝大多数人根本不需要问：我应该贡献什么？因为决定权不在自己手里，有的人由本身的职业决定该做什么事，例如农民或工匠，有的则是听从主人的吩咐做事，例如杰人或庸人。直到不久前，大多数人仍然以部属的身份听命从事，以为那是天经地义的事。即使到了1950与1960年代，新的适应工作者还是仰仗公司人事部门规划他们的职业生涯。

到了1960年代晚期，没有人愿意现由旁人决定自己该做什么事。年轻人开始问：我希望做什么？他们得到的答复是：贡献自己的方式就是“做自己的事”。可是这么做，并没有比组织人过去的做法高明。那些相信做自己的事就能贡献社会、自我实现、功成名就的人，到头来很少有人真的能做到其中任何一项。

但话说过来，我们也不可能重回老路，听从别人指派你该做什么。知识工作者尤其应该学会问一个前人不曾问过的问题：我应该有什么贡献？为了回答这个问题，必须弄清三项重点：这需要什么条件配合？考量我的长处、行事方式与价值观，我怎样才能对该做的事做出最大贡献？应该要达到怎样的成果，才能真正发挥影响力？

以某位新上任的医院院长为例，他看出过去三十年来，这家颇负盛名的大医院全靠既有的名声轻松经营，因此他决定，自己的贡献应该是，两年内在某个重要领域建立卓越的标准。他选定的目标是急诊室，因为急诊室规模庞大，动见观瞻，但效率不彰。他的目标是，每位进入急诊的患者，能在一分钟内受到一名合格护士的照顾。结果一年内，这家医院的急诊室就成为全美所有医院的典范，又过了两年，整个医院都脱胎换骨了。

这个例子显示，我们几乎不可能预测太久以后的事，这样做也不会有什么收获。通常，把期限订在18个月内，计划仍能维持清晰明确。因此通常应该要问的是：今后一年半内，我在哪些领域、怎么做，就能达到改变现状的成果？答案必须综合考量几个因素：

首先，成果必须有一点难度，用现在流行的词语来说，需要“努力施展”，但又不能遥不可及。设定根本达不到、或只有最罕见情况下才能达到的目标，并不代表有雄心壮志，而是愚不可及。

其次，成果必须有意义，要能发挥影响力。

最后，成果必须明显可见，最好还能够衡量评估。

理清以上这些因素，就可以拟定行动方案：该做什么、从哪里开始、怎么开始、该设定什

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么目标与期限。

 

为人际关系负起责任

除了极少数伟大的艺术家、科学家与运动家，很少人的工作是单打独斗，全靠一已之力取得成果。大多数人都与别人共事，一起达成目标，不论你是组织的一员或独立工作者都一样。要做好自我管理，必须负起人际关系的责任，这可以分为两部分来说。

责任1：了解共事的人

首先要接受一个事实：别人和你一样，也是独立的个体，也会固执地以自己的方式行事。也就是说，他们也有自己独特的长处、行事方式与价值观。为了提升效能，你必须了解共事者的长处、做事方式和价值观。

虽然听起来理当这样做，但很少人真的在这方面上花心思。典型的状况是，人们在担任第一个工作时，上司通常会训练他写报告，因为第一位上司是个阅读者。等到换了一位上司，他仍然沿袭写报告的做法，即使这位上司属于聆听者，他还是照写不误。结果写报告都没有什么用，上司觉得他既蠢又笨，不能胜任工作。其实只要他稍微留意一下，分析一下，分析这位上司如何做事，就可以避免这种后果。

上司并不是组织图上的一个职称，也不是一种“功能”。他们是人，也要用自己最擅长的方式来做事。和他们共事的部属应该观察他们，了解他们如何工作，并调整自己来配合上司，让上司能展现最佳成效。其实这就是“管理”上司的秘诀。

同样的做法，也适用于同事。每个同事都有自己的工作方式，也都有权这么做，而不是用你的方式工作。重要的是，他们能不能把事情做好，价值观又是什么。每个人最能发挥的做事方法各不相同，因此获得成果的秘诀，就是要了解与你共事或你仰仗的人，如此才能运用他们的长处、工作方式与价值观。工作关系是以工作为基础，但同样也是以人为基础。

 

责任2：与同事充分沟通

人际关系责任的第二部分，就是负起沟通的责任。每当我或其他顾问与某一个组织展开合作时，首先听到的总是各式各样的人际冲突。大多数问题源自于人们不了解别人在做什么、怎么做事，也不了解别人努力作什么贡献、预期会得到什么成果。至于他们为什么会不了解，就是因为不会开口发问，也就从未被告知。

这种不开口问的习性，与其说反映了人类的愚蠢，更大程度是反映了人类的历史。在过去，大家根本没有必要告诉别人那些事，这情况直到最近才改观。中世纪时，城市里同一区里的每个人都从事同样的行业；在乡下地方，住在同一个河谷里的每个人，在冰霜融化后种植同样的作物。就算有少数人做的事与一般人不同，但因为他们是独自工作，也不需要告诉别人自己在做什么。

今天绝大多数人与别人一起工作，而且各有不同的任务与责任。如果有位行销副总裁是业务出身，就会对业务非常熟悉，可是对他从未做过的事情就一无所知，例如定价、广告、包装等。所以公司负责这方面事务的人就务必要让行销副总裁了解他们打算做什么、为什么要做、怎么做，以及会有什么结果。

如果行销副总裁不了解这些高层级知识专家在做些什么，错不在他，而要怪那些人没有告诉他。反过来说，行销副总裁有责任确认其他同事了解他对行销的想法：他的目标是什么、他怎么做事、他对自己与每个成员有什么期望。

一般人就算了解负起人际关系的责任有多么重要，往往还是无法与同事充分沟通。他们担心同事会认为他们很傲慢、过分好问或愚蠢；其实并不会。如果你告诉同事：“这是我擅长的、这是我的做事方式、这是我的价值观、这是我全力以赴要做的贡献，我预期得到这样的成果。”对方一定会说，“这会很有帮助。你为什么没有早点告诉我？”

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如果你继续问同事，“有关你的长处、做事方式、价值观和希望做的贡献，哪些是我该知道的？”一定也会得到相同的反应，据我所知，没有任何例外。其实知识工作者应该向所有共事的人询问这些问题，不论自己的身分是部属、上司、同僚、或团队成员都该问。同样地，只要这么做，对方一定会说：“谢谢你问我。你为什么没有早点问？”

现代组织的基础不再是力量，而是信任，人和人互相信任，不一定代表他们喜欢彼此，而是代表他们相互了解。因此，负起人际关系的责任也就成为绝对必要的事，是一种本分。无论你是组织的成员、顾问、供应商或配销商，你对所有的共事者都负有这种责任，只要他的工作和你的工作相互依存的人，都是你的共事者。

 

规划人生下半场

在大多数人都从事劳力工作的时代，人们不太需要操心下半生要怎么过，只要继续做原本一直在做的事就好了。如果运气好，在磨坊或铁路辛苦工作四十年后依然健在，大概会乐得什么事也不做，悠闲度过余生。但今天大部分的工作属于知识型，所以四十年的工作生涯不致令人耗尽精力，只会令人感到厌倦。

我们常听说许多高阶主管有中年危机，其实原因多半是厌倦。大多数高阶主管在45岁已经达到事业巅峰，他们很清楚这一点。他们花了二十年做大同小异的事，对工作已经得心应手，但他们不再学到新事物，不再有所贡献，也无法再从工作中得到挑战和满足。然而，他们很可能还要再工作20年、甚至25年。正因为如此，自我管理引导人们开展事业第二春的情况愈来愈多。

 

开展事业第二春的方式有三：

转换跑道1——任职不同性质的组织

一是开始从事新行业，往往是转换到不同性质的组织：例如，由某家大公司事业部的会计长，转任中型医院的会计长。不过，也有愈来愈多的人转任完全不同性质的工作：例如，企业高阶主管或政府官员在45岁时去当牧师；或是中阶主管离开工作二十年的企业界，进入法学院就读，然后到小镇担任律师。

未来，我们会看到更多人在原本工作上小有成就，毅然追求第二春。这种人很有才干，也熟悉工作方法，他们需要一个让自己有归属感的社群，也需要收入，不过最重要的是，他们需要挑战。

转换跑道2——开拓另一番事业

为下半场人生作准备的第二种方式，是同步开拓第二项事业。许多在第一项事业表现杰出的人，会一直待在那个领域，性质可能是全职、兼职、或是担任顾问。不过，他们也会同样担任另一项职务，通常是在非营利组织，每周贡献十小时，比如在教会负责行政事务，或是担任地方女童军会的会长，他们也可能主持受虐妇女庇护所，或在社区的公共图书馆担任儿童图书管理员，或参与学校的董事会。

转换跑道3——担任社会企业家

最后，就是社会企业家了，这些人通常在第一项事业上十分成功，也热爱自己的工作，只是觉得不再有挑战性。他们往往还是持续既有事业，但投入时间愈来愈少，同时也会展开另一项活动，通常是非营利性质。象我的朋友鲍伯.布佛德设立了一家非常成功的电视公司，目前他仍在经营，但他也创立了一个很成功的非营利组织，与基督教会合作从事服务工作；现在他又在筹备设立另一个组织，准备教导社会企业家在经营本业之余，如何管理自己的非营利事业。

及早管理退休生活

也许永远只有少数人会好好管理自己的下半生，多数人可能都是“在职退休”，总是数着

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还要工作几年才能退休。只有少数人懂得把剩余的漫长工作生涯，视为对自己与社会的有利契机，象这样的人，才能成为领导者与典范人物。

要管理自己的下半场人生，有个先决条件：你必须及早开始准备。三十年前，可工作年限快速延长的趋势已经开始明朗化，许多观察家都相信，退休人士担任非营利机构志工的人数会愈来愈多。但结果并非如此。如果一个人在大约四十岁之前没有开始担任志工，六十岁后也不会担任。

同样地，我认识的社会企业家，都是早在本业达到巅峰前，就开始投入自己选择的第二项职业。以担任某大公司法律顾问的一位成功律师为例，他在他居住的那一州投资设立一模范学校。早在他35岁左右，就开始替一些学校提供义务的法律服务，四十岁被选入学校董事会；到了五十岁累积大笔财富后，他就开始兴办模范学校的事业。不过在此同时，他还是在自己年轻时代协助设立的公司里，担任首席法律顾问，而且几乎是全职工作。

第二条出路打败失败

应该及早发展第二项主要兴趣，还有另一个原因。只要活得长久，任何人都可能在人生或工作生涯中遭受严重挫败。有一位优秀的工程师在45岁时未能如愿升迁；某学院称职的42岁教授体认到，尽管资历符合，自己还是永远无法进入著名大学任教。还有家庭生活的变故，如婚姻破裂或子女亡故等。遭遇这些状况时，如果有第二项主要兴趣，结果可能大为不同。例如前述那位工程师，因为错过升迁而终于了解自己在工作上不算太成功，但在工作以外的活动，象是担任教会出纳，却表现杰出。或是个人的家庭虽然破碎，但可以从其他活动中找到能让自己有归属感的社群。

在这么重视成功的社会里，拥有其他出路变得益发重要。回顾往昔，并没有“成功”这回事，绝大多数人只知谨守“合宜本分”，别无期待。当时的社会流动只有往下，不会往上。

然而，在目前的知识社会，我们却期望人人都会成功。这显然不可能，许多人顶多就是不失败而已。因为有人成功，必然就会有人失败。因此，无论就个人或他的家庭而言，拥有一片天地，在其中可以贡献、发挥影响力、成为重要人物，就变得至关重要。也就是说，我们要找到第二个领域，不论是转换到第二项事业或同时进行本业和第二项事业，或是从事社会事业，都能让我们有机会当领导人，受人尊敬，获得成功。

自我管理的挑战看似明显，甚至相当基本，因应之道也好象单纯到不言自明。但是，自我管理对个人有一些前所未有的崭新要求，尤其是对知识工作者。要作到自我管理，每位知识工作者的思考与行为，就必须象一家企业的执行长。还有，从听命行事的劳工，转变成必须管理自己的知识工作者，社会结构也面临了重大的挑战。现在的社会就算再强调个人主义，也会把以下两件事视为理所当然：组织寿命超越个人、大多数人会维持原状不变。

可是，今天的情况其实恰好相反：知识工作者的寿命超过组织，而且他们会流动。因此，自我管理的必要性，正在人类社会掀起革命性的变化。

 

<完>

lijinglin123

呵呵，彼得的书都是经典，很想看