中国企业

黄泉路上的小花

   多年以来的封建皇权统治历史在思想上对于现代企业组织仍然产生着较为深远的影响。因此在国内的企业里，中央集权是非常普遍的。老板都自觉不自觉的使用着“皇帝思维”在管理着整个组织，并极力的在企业内部营造出多职能部门共同支撑的宝塔式稳固的组织结构。而各职能的副总基本上都是当初随老板一起创业的核心团队成员。

    除开所有项目型组织的公司以外，大部分产品研发-制造型企业在创业初期由于人少、项目少，基本就是老板充当项目经理，领导着初期的核心团队完成公司所有项目的运作，或者采取不同团队成员兼职PM的方式；随着项目量逐步增大了以后，企业会招募专职的PM来负责项目的执行，通常采用的是矩阵式项目管理来沟通、协调企业内部研发、生产、物流、营销等各职能部门；到了后期企业内有多个PM在管理项目的时候，会成立一个项目管理部门，并内部提拔或外部聘请一位部门经理/项目总监 来负责整个部门的管理工作，直接向总经理汇报。

    在上述组织格局形成以后，企业就基本进入了稳固发展的阶段。此刻的GM通常希望企业能在各部门之间的合作与利益博弈中稳步前进，而不愿意看到有人在下面自立山头，做起了小皇帝；具备小皇帝素质的人最有可能的就是对公司业务流程和跨部门人员都了如指掌的项目经理，理所当然的，GM就不会对PM进行充分而广泛的授权。

    因此，这种情况下PM在组织内部能够看得到的职业发展路径基本上就是做到项目总监。而由于项目总监很难晋升为体系副总级别（除非来自创业时的核心团队），被纳入总经理候选人行列。最终也就决定了PM在组织内的收入、待遇以及话语权。