【此文摘自《英才》杂志，文责我负！】
你的企业面临过这样的危机吗？或者你的企业是否正在面临这样的危机？
也许在你的企业中已经有这样的萌芽，只是你还未发现。
现实中蕴藏着太多的无法预想的变数，某个小小的征兆都可能是导致变盘的引子。
你意识到了吗……
控股后的人事崩盘
主持·本刊记者 吴永丽
嘉宾：企业管理顾问徐剑 职业培训顾问金美宁
案例:
L公司原是一家软件公司，拥有前景看好的产品和技术，但资金匮乏。 G公司是由纺织业起家的大型传统企业，希望进入高科技行业。因为一个合作的项目，双方一拍即合，G公司注入巨额资金成为L公司的控股股东。年轻漂亮的桦被控股方董事会委派出任L公司的总经理。
最初，G公司对L公司表现出了大限度的信任，并没有对原经营班子做大的变动。并且，在第一次董事会上，做出了对L公司员工上调工资的决定，有不少人上调幅度高达300%……新股东的到来，给公司带来了活力，L公司的员工似乎都看到了新的希望。
仅半年多以后，G公司派出的财务人员和行政人员相继走马上任。桦由于还在G公司担任要职，所以，最初的她并没有对L公司的日常管理过多干预，而是由L公司创业元老、公司副总经理及市场总监、技术总监直接负责。
虽然桦没有亲自管理L公司，但她还是从G公司派驻人员的口中得知了一些消息，而且有很多是她所不能"容忍"的行为，如L公司员工着装乱七八糟，夏天甚至有人穿着背心、拖鞋到办公室上班。经常有人在上班时间不打招呼就遛出去忙私事。管理层之间拉帮结派，分歧非常大。员工个个牛气冲天，有时训斥领导就像训斥自己的儿女，而领导向下安排工作却难上难。财务上就更别提了，L公司同所有客户的合同，在公司都没有备案，全在一些项目经理和分管领导手上，和谁签，怎么签，上面无从知道；分公司在哪里设立，做什么业务，一个人就说了算，代理费拿多少，让谁拿，都没有规矩。
再过两个多月以后，桦终于正式上任。这样一个小女子能不能管理好公司，一开始就有人打上了个问号。
桦上任的第一把火就是针对员工的自由散漫，提出加强内部管理，并出台了新的管理制度，从员工的礼仪、着装上进行规范。桦引入了一些她在G公司的做法，比如，要求员工每天早上用半个小时的时间唱歌和出操。发布剪发令，要求所有女员工，不论年龄，要么剪成短发，要么将头发盘起来。有几位员工剪发令发布的第二天没有照章剪发或盘发，差一点被记为旷工，甚至被开除。
这些做法受到了L公司老员工的嘲弄和抵触，事后他们对外声称"每天早上被迫出操和唱歌是一种受伤的感觉"。L公司的员工认为，桦把G公司的管理照搬到L公司，很显然是不合适的，因为G公司是一个劳动密集型企业，而L公司是一个高科技企业。
此外，桦准备着手整理财务和客户管理，更让副总到员工感到极大的不安。
一个周末，L公司的部分核心员工聚在一起开会。这被认为是直接导致了L公司的分裂的一次会议。
主持这次会议的是公司的几员大将：两位副总经理和营销总监、技术总监，会议主要围绕如果骨干员工和创业者们集体辞职，是否会逼投资方代表兼公司总经理桦"下野"；如果第一步不能实现，那么重新创业是否有胜算。
会议的结果是，大家对此两步计划的结果都很乐观。
接着，辞职计划便开始了。先是桦接到了市场总监李的辞职报告；紧接着，技术总监、副总经理……都无一例外的提出辞职。
由于G公司的董事会并没有能够按他们预想逼迫桦下台。他们便加紧了集体辞职的步伐。1个月内，有近一半以上的人员选择了悄然离去。
没过多少日子，在与L公司仅隔一条马路的对面赫然竖起另一家公司的招牌，这就是辞职骨干员工以及他们的部下共同建立的新公司。他们顺理成章的成为了他们的老东家L公司的一大劲敌。
作为新上任的总经理，桦百思不得其解，事情怎么到了令人焦头烂额的境地……
徐剑：破解关键元素
案例中的L公司在被并购过程中遭遇人事危机，桦是整个人事危机过程中的关键元素。可以说，正是因为桦缺乏有效应对人事危机的策略而导致了L公司的快速崩溃。从该案例中，有很多值得反思的，尤其是管理者应该怎样有效应对人事危机。
人事危机多源于管理者自身
而人事危机的发生与发展，很大程度上都是因为管理者自身的危机所造成的。
管理者脱离实际照搬管理模式为人事危机爆发制造缘由。案例中的桦，上任的第一把火就是针对L公司员工的自由散漫，把劳动密集型G公司的管理照搬到高科技型L公司，这些做法受到了员工的嘲弄和抵触。桦不根据L公司的实际情况灵活变通过去的管理模式，为人事危机的爆发制造了缘由。
管理者忽视变革期间文化因素埋下人事危机爆发的隐患。文化永远是企业的灵魂。企业变革过程中，如果不善于处理文化冲突，常常会导致人事危机的发生。正是因为桦忽视L公司的传统文化，导致两家公司的文化冲突最终演变为人事危机。企业变革并不是一个简单的任务，L公司已经积累了多年的文化，桦应该充分考虑其原有的文化习惯，采用灵活的手段重塑文化，而重塑文化本身就是整合和征服L公司人心的过程。
管理者缺少人情化管理刚愎自负导致人事危机快速显现。L公司是高科技企业，文化偏重于追求自由和谐，员工渴望人情化管理。桦应尽量保留L公司的自由和谐文化而不应照搬G公司的模式。桦对L公司的变革应该将规范化管理和人情化管理相融合，采取一些人情化的方法，给员工一定的心理缓冲期，以缓解变革带来的不良反应。
管理者缺乏危机防范意识使人事危机从可能变为现实。桦作为L公司变革期的新任总经理，本应该具有人事危机防范意识。企业并购过程中，由于双方文化差异，常常会出现各种冲突，常常导致人事危机出现。变革期间的管理者首先应该意识到人事危机爆发的可能。桦在上任伊始本应该采取各种积极有利的策略避免冲突的发生，尤其应该警惕人事危机。然而，桦在较长时间内并没有采取策略来防范人事危机。
管理者忽视变革期员工关系管理导致危机大规模爆发。任何企业都希望有良好的员工关系，不希望在企业与员工之间出现对立的状态，否则生产力可想而知。如果当初桦在L公司变革时期加强员工关系管理，加强沟通，以协调敏感的员工关系，那么人事危机也可以避免，至少不会出现大规模员工流失危机。
管理者惊慌失措缺乏有效策略导致人事危机恶性发展。桦在接到市场总监李的辞职报告后，紧接着，技术总监、副总经理……都无一例外的提出辞职。再往后，这些骨干所在的整个部门员工出现集体辞职的景象。1个月内，有如此之多的员工选择了悄然离去。这些都表明，桦惊慌失措缺少有效策略来阻止这场危机最终导致危机恶性发展。
通过上面的分析，我们可以认为，桦引发了L公司人事危机并由于没有采取有效的策略最终导致了危机的恶性发展。
有效应对策略与8大原则
管理者应该采取哪些有效策略来应对人事危机呢？
管理者应该未雨绸缪，具有管理的危机感。作为管理者首先要未雨绸缪，这是最基本和最有效的人事危机应对策略。管理者能够从先兆中预测到危机，并提出防范危机的对策，比挽救危机更重要。中国加入世贸组织之后，我国企业管理者最需要具备的，就是管理的危机感。
管理者需要重视沟通，确保沟通渠道畅通。沟通的重要性不言而喻，然而却常被忽视。管理者需要积极与员工沟通，以消除不必要的误会，以利新旧企业文化的融合。如果缺乏有效的沟通，危机可能会放大百倍以上。加强沟通，既可协调劳资双方的关系，还可增强企业凝聚力。试想案例中的桦，如果上任伊始就加强与员工的沟通，那么所有的人事危机都有可能避免。
管理者要重视离职面谈，及时节制危机爆发。离职面谈应该是管理者重视员工关系管理的重要内容，是人性化管理的重要手段，也是发现人事危机的较好办法。尤其是与中高层离职人员的面谈，是管理者非常关键的弥补失误的措施。通过离职面谈，管理者可以充分了解情况，从而有针对性地阻止人事危机的爆发。
管理者要牢记有效应对人事危机的重要原则。几乎所有的人事危机处理失败的案例，都是因为管理者忽视了某些有效应对人事危机的重要原则。处理人事危机遵循以下8大原则将有利于控制危机的发生和发展：镇静应对原则。人事危机发生后，管理者首先应当冷静下来，镇静应对，不让事态继续蔓延。坚持稳定原则。危机来临时，管理者应尽力挽留离职员工，尽力安抚其他员工的情绪，至始至终坚持稳定原则。速度至上原则。危机从发生到产生大面积影响会非常迅速。危机应对的难度与管理者应对的速度成反比。应对人事危机越早采取措施越有机会掌握主动。明确态度原则。危机出现后，管理者应明确态度，让员工心中有数。事实上，90%以上的人事危机恶化都与管理者采取了不当的态度有关，如：冷漠、敷衍或拖延等。主动责任原则。处理人事危机时，不管责任在何方，管理者都应主动承担责任，妥善处理危机。诚意解决原则。发生人事危机，管理者在同员工接触中，要有诚意，防止其他员工产生不信任感。长远利益原则。管理者对人事危机应关注企业长期利益而不仅仅是短期利益。法律武器原则。管理者可以采用一些法律武器来减少人事危机所造成的损失，甚至还可以通过法律约束离职人员的某些行为。
金美宁：企业文化不可贸然移植
从案例的结果看无疑是一个悲剧，这是故事中的利益各方都不愿意选择的结果。对辞职的群体来说，虽然是他们的主动选择，但却是不得已的第二方案。所以，可以说双方较量的结果是双输。甚至也可以说是多元损失，无论对一个组织和个人：桦、L、G及辞职的每个人。
问题的症结从表面看似乎是信任与资本的问题，是因为桦及她所代表的G公司对L公司的员工能力、管理水平，甚至是工作风格和公司文化持怀疑态度，所以在财务人员和行政人员走马上任后不久又举行文化改革和制度改革，不过她首先是从员工的仪表、仪容等表面行为发起。当然，由于G方是控股方，从章程上来说，具有绝对的控制权，特别是重要的人事决策权和重大政策的决定权，这也使桦能够轻易决策和行动有了合法的依据。
但如果我们透过现象看本质，则会感觉到这是公司在兼并、合并、合资之初不可避免会遇到的文化冲突和冲撞的问题，即如何面对文化冲突的问题。其实，不仅L公司和G公司在合资中遇到这样的问题，许多处在同样发展阶段的公司也遇到同样的问题。因此，就本案例而言，首先要解决的是，如何将不同的文化进行疏导，取长补短，培养一种适合L 公司的新文化而不是采取贸然的措施，或完全采取文化移植的态度；其次才是领导风格与领导技巧的问题。
具体来看，G公司是一个劳动密集型的企业，与它的行业特点相适应的企业文化肯定与具有高科技特点的L公司的文化大相径庭。企业文化是经年累月形成的一种企业的"个性"，它包括企业的信仰、观念、价值观、态度、工作方式、工作气氛和工作行为。对文化的共同理解是"我们这儿办事的方法"。 有专家从公司营运活动的风险度和决策成功之后获得的回馈速度的角度将企业文化分为硬汉文化、苦干、行乐文化、长期赌注文化、过程文化。
从故事中看L公司的文化更多的是介于硬汉文化和苦干、行乐文化之间，而G公司的文化却更多地介于长期赌注文化和过程文化之间。L公司的文化是充分信任员工的能力和品德，充分授权，从合同的文本在项目经理和分管领导手中就可见一斑。此外，工作气氛自由活泼，这一点从员工的着装和对上级的态度可以看出；也许是实行项目责任制，分工明确，时间弹性，这从员工上班时间随便出去可以看出；团队精神较强，这从他们的集体辞职可以看出。而这一切在经过G公司文化长期熏陶的人来看，无疑属于没有制度、没有纪律、目无上级的行为，是绝对难以容忍的："上班着装怎么能随随便便？""上班时间怎么可以随便出门？""员工怎么可能随便训斥老板？""管理人员怎么能随便拉帮结派？"
于是掌握决策权的桦作出了行动的决定。文化的变革是一个需要长期培养和引导的过程，它不是可以一蹴而就的事。何况在决定变革之前还必须明确什么样的文化是适合L公司的，变革的时机是否成熟，员工的接受度和容忍度如何等等都需要考虑。面对这场文化冲突，或者说是较量，双方都采取了强硬的竞争态度，而不是采取沟通合作的方式，最终的结果自然是两败俱伤--双输。
我们再来分析一下桦的领导风格与技巧问题。
作为一位漂亮的女性任职于一家公司高层，且作为第一把手，在一开始，人们还不了解的情况下，世俗的目光难免会对她的能力打上大大的问好。而作为"新官"的桦，为了驱除人们的疑惑，树立威信，不免操之过急地使出"新官上任三把火"。她手中有的是职位权力，她希望通过一些"革新"将权力化为影响力，以便为以后顺利开展工作扫清障碍。有影响力的人拥有权力，但不是所有有权力的人都有影响力。当一个人提升到一个新的职位上，虽然拥有了较大的权力，但是并没有相应的影响力，所以新官就会迫切地想运用他的权力去得到影响力。正是在这个时候，尤其要冷静思考问题所在，慎重地采取措施，运用好政治策略，以免引火烧身。
刚上任的头一百天可决定成败。无论是个人的升职或是到一家新的公司任职，都是发起和影响一个计划的最佳时机，也是树立自己影响力的"关键时刻"。在这个时候，别人对你有新鲜感，你可以操纵这份新鲜感，控制别人对你的看法。对一个上任的新官，只要看他一开始应付是否恰如其分，就可以判断他是否会遭遇困难，如果他很喜欢表现，过分自负，或盲目地浪费力气，那么他将会碰到麻烦。我们故事中的桦虽不能说是过分自负和喜欢表现的人，但在短期内树立自己的威信，改良员工的行为，企图塑造新的文化无疑是她的企图。而她这种强硬的命令式的工作风格又与比较成熟的员工，需要授权和指导的员工风格格格不入。
所以，无论是从心态还是技巧上，桦本身都有诸多需修炼的地方。■
[此贴子已经被作者于2003-8-22 0:52:18编辑过] | 
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