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袖笼网带来采购管理革命
如果问采购经理：采购管理什么最重要？大多数人会说控制流程最重要。确实，国际知名管理咨询公司在做采购管理咨询时，重点也是放在流程上。似乎流程一变，一切问题迎刃而解。流程解决了专业人做专业事的问题，也试图解决操守问题、效率问题。当他们一个一个去解决这些问题时，发现往往是按下了葫芦，浮起了瓢。其根源在于对市场信息量的争夺中，很少和市场接触的管理层往往处于信息知晓方面的弱势地位。在市场和市场操作管理中，信息就是权力。采购管理层虽然有着上级赋予的管理权，却没有相应的市场信息知晓权。这使得很多采购管理变革流于形式。 采购经理的恐惧 有人会说：采购经理多风光，有什么好恐惧的？拿钱买东西谁不会，还要教吗？这些想法不仅仅来源于外人，连企业内部也常常发出这样的疑问。 让我们看看采购经理的日常工作：考察供应商、重大采购谈判、内部管理（到货期、采购员失误、道德问题）。所有这一切都是基于采购经理对市场信息超乎一般采购人员的了解。但事实是由于事务工作缠身，采购经理对市场的了解还不如一般采购员。不光采购经理，所有当经理的都有签采购申请单签到手软的时候。曾经有一个工程师开玩笑：我就是用英文写一个火星，他们也会批。因为经理们太忙，有时对于明知道是过场的签单工作，只有应付的精力。 在这种情况下，作为采购经理感到恐惧是正常的。 为什么采购流程变革会陷入泥沼？ 发现问题，从制度上，从流程上解决一向是著名公司和著名咨询公司的不二法宝。其中专业人做专业事又是自社会分工以来屡试不爽的好办法。请看以下某国际管理咨询公司做的方案： 把采购谈判和采购订单跟踪分成不同的人操作。首先出发点是收入高的采购经理的道德性及谈判能力比较高。 这种采购流程变革的难度首先来自采购部门内部：做过采购的都知道采购工作一大部分是在和内部生产或工程部门进行沟通合作，这种难度甚至大于对外的采购，因为对内采购员没有任何权威，反而经常被嫉妒和误解。对外，如果采购员没有定价权。在需要供应商给予额外帮助时，尤其在紧急采购时，也很难得到供应商的支持。因此，没有哪个采购员会心甘情愿放弃对外谈判定价权，去专心搞订单跟踪。这种难度管理咨询公司显然是心知肚明，且看以下他们做的过渡期的方案下方那行羞答答的小字：1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开。说明其变革难度已经大到连咨询公司也不想在项目操作期间趟这道浑水，你们慢慢过渡，我们先收钱走了。 那么即使客户执行到位，采购效率是否因此提高了呢？未必。大家可以想象：一个没有谈判定价权的采购员在遇到紧急情况，需要供应商付出额外努力帮忙时（这种情况太常见，也是体现采购能力的重要指标），供应商会帮忙吗？采购员在供应商处没有相应的权威，尤其对于那些零散采购，在供应商处所占比例不大。供应商很少会对没有定价权的采购员提供额外服务。但事实上，零散的效率型采购在购买方往往有极大的使用成本。很多时候企业往往因为一个小配件没到货，而造成一天几十万的损失。 有关采购分权好还是集权好，典型的可以看看家乐福从分权到集权的效果： “从2007年6月25日至8月1日，家乐福对北京CCU(城市采购中心)及7家门店进行调查，最后包括12名供应商在内的22名人员被北京警方传唤。其中8名家乐福经理级员工被正式拘留。 以CCU为核心的收权运动是家乐福总部针对中国市场门店权力较为分散现象提出的对策之一，这一政策在罗国伟上任之初开始显露端倪，即把原来分散在各门店的采购、促销、费用谈判权都集中在新组建的CCU。该举措曾一度被称为节省渠道成本、保证最短配送环节的创新之举。 而分析人士称，虽然该政策避免了因门店采购权分散而引起的腐败问题，但因内部监控系统有待完善，CCU腐败开始滋生。” 不对称信息理论使得采购管理柳暗花明 2001年10月10日诺贝尔委员会宣布将2001年的经济学奖授予三位美国经济学家：伯克利加州大学经济系的乔治·阿克尔洛夫(George Akerlof)，斯坦福大学商学院的迈克尔·史宾斯(Michael Spence)和哥伦比亚大学经济系、商学院和国际关系学院的约瑟夫·斯蒂格利茨(Joseph Stiglitz)，以表彰他们为现代信息经济学作出的奠基性贡献。瑞典皇家科学院发表的新闻公报说，这三名获奖者在20世纪70年代奠定了对充满不对称信息市场进行分析的理论基础。其中，阿克尔洛夫所作出的贡献在于阐述了这样一个市场现实，即卖方能向买方推销低质量商品等现象的存在是因为市场双方各自所掌握的信息不对称所造成的。斯彭斯的贡献在于揭示了人们应如何利用其所掌握的更多信息来谋取更大收益方面的有关理论。斯蒂格利茨则阐述了有关掌握信息较少的市场一方如何进行市场调整的有关理论。 不对称信息经济学所讨论的议题涵盖很多方面。简而言之，经济行为中所有由于信息不充分和不对称分布所引起的市场不确定和交易障碍都属于不对称信息经济学研究的范畴。
值得一提的是，不对称信息经济学的理论方法对于我们采购管理提供了一种有效的工具。事实上，信息市场本身就是一种典型的不对称市场，由于信息商品具有效用滞后的特性，在交易达成之前，买方无法确切地了解和验证其真实效用，只能主要依据卖方所提供的有限资料进行大致的估测和抉择，而卖方则很可能故意隐瞒对自己不利的信息或不真实地夸大信息商品的效用以谋求更高的价格。因此，信息商品交易中的买方常常陷入一种“逆向选择”的困境；而且表现得比一般交易活动更为显著，这种状况导致信息商品交易中的欺诈行为十分普遍，并经常使信息市场陷入混乱和无序状态，严重地妨碍了信息市场的有效运行。 说到这里，大家一定感到迷惑。谈了半天不对称信息，好像都是对买方不利的。是的，目前经济学家也只是试图通过设立某种激励机制来改善不对称信息的存在。如：需要制定某种交易规范和契约，以确保“可能的”交易顺利达成，从而实现对当事人双方都有利或至少对其中的一方有利，同时又不损害另一方利益的“合作剩余”。但是，信息劣势方试图使交易更加“公平”的努力很困难。因为持有较多私人信息的一方具有信息优势，在交易中处于比较有利的地位。怎么办？网上招标？卖方还是有可能围标或者利用自己在产品性能信息上的优势使交易变得有利于自己。 矫往必须过正 在这里面对买方的信息弱势。我们可以利用不对称信息变被动为主动的问题。方法有两个：一是尽量将卖方一个一个独立开来；二是虽然我买方知道的比卖方少，可是你不知道我知道什么。 在中国古代袖笼谈价就是一个很好的例子： 作为一个有较长历史的行业，玉器有一些自身独有的交易方式，比如在开价的时候，常不明言价钱而是以手指来比划。据老一代从业者介绍，这种交易方式其实源自于从前的“袖笼交易”。 同样的玉器，价钱高低，只看对方是否中意，在衫袖笼中讨价还价，你知我知，旁人无法知道，最为妥善。从此习惯成自然，买卖玉器经常在衫袖笼用手指代数字，双方摸手了解，达成交易，至今仍有许多人用此法。 在袖笼谈价交易过程中，买方有效地分离了供应商，而供应商也不知道买方到底从别的人那里拿到什么价。 作为现代采购管理人员，我们既没有足够大的袖子，也不可能在一个订单几十种产品上邀请所有供应商到场。作为采购经理需要在信息不对称的情况下，相比供应商乃至采购员站在信息优势的一方。只有这样，采购经理才能举重若轻地担负起采购管理重任。上海求势管理咨询公司利用互联网技术成功地实现了采购经理的梦想：在不对称信息市场中占据优势地位。 袖笼网是由资深跨国公司采购管理人士为采购管理人员量身定做的网站。袖笼网理论上借鉴了中国古代袖笼谈价和现代经济学的信息不对称理论，制造出一种有利于采购管理方的新的信息不对称：您知道多少没关系，重要的是供方不知道您知道什么。袖笼网首创：开标前公开供应商产品性能，由供应商互相评点，将评点结果直达管理者。从而明了了成本指标。因为供应商比我们更懂原料成本。在供应商互相竞争中明白产品真正的价值。 作为采购管理方： 有时间，浏览一下袖笼网掌握最新产品信息，心中有数地去过问采购过程。 没时间，喝茶去，他们还是忌惮您，因为不知道您是否看过袖笼网，掌握了多少信息。神秘的笑容就是您最佳的武器。 从此，一切都在您的掌控中，您不再为不能了解一线市场信息而痛苦，不再为围标的频频发生而痛苦，不再为在采购申请单上签没把握的字而犯愁。所有这一切只有一个目的：降低了交易费用，提升了采购管理效益。
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