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从事这个商业项目的开发开始，到运营，工作度过了四个多年头，经历了几次的沉浮。当中值得庆幸的是项目终于在去年的秋开业运营了。但火爆的开业典礼后，就是车少人稀的冷清。开业的火暴并不能说明什么问题，就象结婚典礼，再奢华的典礼也是典礼，并不能代表日后的夫妻生活就一定是幸福和甜蜜。 我也思考这个问题，其实项目的沉疴由来已久，这种冷清也是一种必然的反映。 探讨这个，多少有一种事后诸葛的嫌疑和做作。但是必要的观察和分析不是炫耀，而是反省，就象“假如上帝给你三天光明”那样，重新认识和体验。 一、对地段的认识 商业项目十分强调“地段、地段、还是地段”，其必然性就是要抓住人流，因为人流汇集的地段就必然带来大量的销售机会，自然就缩短了消费者认知和关注的过程。恰恰在这点选择上，项目处在一个尴尬的位置，位于商圈的边缘，附近的商业项目基本上不搭界。要想在这样的地方耕耘出一片田地，难度可想而知。 人流汇集的地段，必然是交通便利的地方。单单考察市内公共交通的情况，结论就不言自明，交通便利的地方，消费者是乐意前往的。其次人流汇集的地段，自然指明共同“趋向”的地区，包含娱乐，购物等场所的集中和独特。决大多数消费者喜欢的是被提供“丰富”的东西，那么自然希望在“走路”的过程中，更多的体验和选择。 但在这两点上，项目所处的地理和商业环境缺乏支撑。虽然项目的四周都是道路，可是在某种程度上，只能算一条干道能够提供人流的运送。而其他三条道路只能算是市的二级道路，尚且有堵塞的地方。假如这条干道遇上维护等诸如此类的问题，麻烦就来了。 二、项目的设计先进理念与实用面积 虽然整个建筑的面积有6万平米，单就“购物中心”这么一个商业概念而言，实在是个瓶颈。如果那二三十万的购物中心来衡量和说明，这种差异就更为直截了当。购物中心本身的出发点就是“一站式”的商品和服务的提供，这种“一站式”，是包含丰富的商品提供者和服务的经营者。在这层意思上，只有提供大量的经营面积，才能够创造出来丰富的可提供商品和服务的场所。这也就决定了“购物中心”这种模式的经营场所的超大。 但说到这里，不幸的是，为了追求购物环境的“超前”和“优雅”，拿出大量的面积来进行形式上的设计，就必然导致经营面积的局促，甚至这种比重达到了40%。也自然达不到“丰富”的要求。 设计的新颖性是不可靠量的？不是。因为现在的同一区域内类似商业营销基本上没有什么差别，都是可以模仿和移植的。而购物环境是轻易不能模仿出来的，它是建筑上对购物环境的体现。一定意义上，是先天的。 但是设计的先进理念不是从环境的角度来考量实用的经营面积，新颖的设计消耗了大量的经营面积是不可取的，而应该是从充分考量经营用面积基础上最大丰富环境出发的设计，否则就是本末倒置。 三、不记成本的促销 任何商业的根本追逐就是为了获得利益，当然为了获得利益，就必然要进行投入，这就是成本。简单的表述，“利润=收入-成本”，我个人认为，无论你有什么先进的理论支持和经营模式，也脱离不了这三个部分构成的等式。 开业典礼之日采用的促销方式是赠券，具体的内容为买二百，返二百现金券，没有封顶，全场累计。不需要商家掏一分钱促销费用。那就是，每产生一笔二百或等倍二百销售的时候，公司就要支付等额的费用。如果你花了二万，或者这样说你在某品牌上“开”了二万的发票，到收银台交了二万的现金，到付券处兑付了二万的现金券。这就带了一系列的问题。 观察到的问题，一合谋舞弊：商家开出空票，既通过与业主相识的人，假购物，套出现金券，这样就获得等额的公司补助的同时，还没有出货。二现金券的监管：在整个现金券的核实、过数、加盖印章的过程中，缺少必要人员的监管。结果是最终有数万元的帐目不符。三便宜的惯性：其实，不否认这个活动的初衷，但不可避免的是，给以后的营销活动带来的后遗症。因为这种情况的促销，完全由公司负责折扣的部分，如此的不分额度，不分柜组的全常促销，是极大的满足了消费者，乐坏了经营者，并没有带来实际的收益。消费者存在了这样的一个心理，这里的活动真是好，以后能不能在搞，必然持一种观望的态度，对于日常的销售就是一种影响。而经营者可能对于价格的控制就会放纵起来，反正也是公司买单，高低在这个时候，是没有多少人计较的。 这几点对于客流和消费者的价格预期的影响是显而易见的。而这样的促销策略，即便是再冠冕堂皇的理由也是不能轻易使用的，否则就是透资未来。 四、对“感动服务”的思考 商业企业是必须讲求服务的，而且是高质量的服务。但是这不是企业盈利的根本。服务在我看来是“形而上”的，脱离了技术、商品的实质是走不远的。 口号的本身是抽象的，那么就必须予以具体化或是量化。这样才能够在实践中操作。从“感动服务”本身出发，感动谁，消费者；拿什么感动，服务；为了什么，再来购物。好，消费者来这里的根本目的就出来了，第一点肯定不是看你服务，而是看你商品，服务只是附加在商品上面的东西，拖了这个实际，服务就是虚无的。所以，商业企业的经营理念核心应该是提供价物相符的商品，而不是“感动服务”。 简化言之，感动服务=技术+态度。技术是硬的，是客观的，是可改进的；态度是软的，是主观的，是需要体会认知的。 感动服务的实现是靠什么保证的，纪律。我看到的“督导报告”（四十余期）上，几乎都是上一期的重复，提到的卖场服务员的问题反复出现。加上我所服务员之间的争吵，以及与顾客之间的争吵等等。似乎说明了，管理成了一种形式，而不是纪律。 “看似不正当的需求后面都有正当的理由”。在分析这个问题时我也撤远一些。商场内的服务员多是85年以后的年轻人，“自我”的意识强，“纪律”的意识弱。工作中受委屈（无论正当还是不正当）时，情绪很容易激化，导致服务态度的恶化。而在竞争对手那里，年轻营业员比较少。这也是对管理的一种考验吧。 那么由此引来的问题是伤害，对购物者的伤害，对整个商场服务的伤害，对商场管理的伤害。因此，对于“感动服务”的实现，就变的不可预期了。 五、“不是贵，而是贵的不靠谱” “这个广场很垃圾，里面的购物格局乱七八糟，进里面的感觉就是脑袋疼，还有里面卖的什么所谓的名牌，狗屁拉，根本都不是什么牌子都是杂牌子，还贵的要人命，根本都不值”。这是百度贴吧上的一段留言。 抛掉情绪化的语言成分，这段留言说明了品牌和价格上存在的问题。 按照目前这里的消费水平，贵的商品也一样存在消费市场。可以通过销售数据得到结论。即便在目前的经营情况下，也是良莠不齐。“贵的卖得不一定不好，便宜的卖的不定好”。每一档次价格的商品，都会有消费者购买。但是第一次购买之后，要想让其产生“第二次购买”的想法，就是个问题了。 先抛开营业员的个体差异不说，单就单一商品的价格来说，不在于是贵还是贱，而是“值得”，买的的值得。譬如说一件不知名品牌服装，在这里是200元，可在另一家知名的商场里，类似的东西，是220元，你反而觉得这里的贵，那里的便宜，但是多少还能说的过去。为什么呢？因为在考虑商品的价格是，你除了考虑商品的品牌，材质，做工等因素外，还有一点是“商场因素”，这点往往是先入为主的。 在譬如，还是这件商品，如果这里是300元，而在那家商场里，是220元。简直就是“贵的不靠谱”。消费者是很可能产生这样的认识的。 因为参照系不一样，得到的结论就不一样。消费者买的是“值得”，当然这个“值得”包含的因素很多，但最重要的是价物相符，对于商品的定价要合情合理，才能产生更多的效益。 当然在这个竞争区域内，参照系自然是先入者。想改变这种参照系，就要作到人无我有，人有我精的同时，价物相符。 六、定价 在论述这个问题之前，我并不清楚商品价格是谁来控制或是制定，因为我看到了商品提价的情况，多少有随意的成分。也是我亲身经历的事情。一个男包，我买的时候，是465元，当我隔段时间在去看时，价格是675元。服务员的解释是先前的价格标错了。 消费者对于价格是敏感的，也是多疑的。商品价格更大程度上决定了消费者的主观判断。那么商品的定价权该由谁来说的算。 商业项目的经营形式，一是出租，二是联营。如果是出租的形式，那么业主与商场之间就是简单的租赁关系，那么商品的价格应该由业主自己决定。如果出于“统一管理”的考虑，对于出租情况下的价格管理也应该介入，至少保证价物相符的真实性。如果是联营的形式，那么业主与商场之间就是合作的关系，那么定价权就必须要由商场来监管。因为这种情况下，销售的成果直接决定商场的收入。业主当然是希望商品的价格越高越好，这样产生的利润就多，消费者买不买帐是个重要的问题，他在这里的经营行为不是代表个体，而是整个商场，俗语“一个臭鱼腥了一锅汤”。 对于竞争对手的价格反应，这个也是影响定价的因素。应该定期或不定期的由职能部门进行考察，分析研究。 七、信息与职能部门的作用 我多少了解到，公司的职能部门不能够提供多少信息分析给上层决策者，只提供静态的销售数据。 我观察到的情况，即便在客流少的情况下，针对时间段，也会得到各个品牌的经营情况。那么这也是一种深入的分析。再有，针对单一品牌，可以调查营业员，通过第一手的情况，得到顾客的反馈信息等等。再有对于场内商品销售的情况分析，可以知道什么样的什么价格商品易于出售，而什么样什么价格的商品不利于出售；什么品牌的商品得到了认可，什么品牌的商品出现了滞销；那些类的商品创造的价值多，那些少等等。这样做，至少给决策者提供了预警的依据。 假如不能作到深入的信息分析，那么决策就是危险的了。不能充分发挥职能部门的作用，就只能算是管理上的缺憾了。不是大象能不能跳舞，而是有没有想过大象能跳舞。 八、品牌与服务 因为受到先天的经营面积的限制，就必然造成规模效益的无法实现。如果追求“麻雀虽小，五脏俱全”，容易造成样样不丰富的情况。因为对于某些项目而言，规模效益是显而易见的，如果辅以优良的品牌，效果是非常值得期待的。 在这种情况下，更应该选择品牌。从我了解到一点信息，某些品牌只能算是“商标”。商业竞争的本质在于提供什么样的商品和服务。在商品上，能够直观体现一个商场档次的东西就是品牌的成色，是在根本上要抓住的东西，只有抓住了品牌，才能抓住消费者的“心”；而服务，是购物的同时更高要求的体验，是通过无形的语言、态度、尊重、周到、细致等等体现出来的，是无法在直观上体现的。 九、激励 有句话是“老板激励什么，就会得到什么”。那么反过来说，就是“不想得到什么，就不该奖励什么”。而问题就出在这里。 假如老板奖励的不恰当或是不合理时，他会得到什么呢？当然是阳奉阴违。尤其是在按功论赏时。 常常出现一种情况，逢节过年时，上层领导的奖金是基层员工的几十倍，甚至超过了几个月的薪水。这种情况的出现是不合理的。如果建立了正常的奖惩机制和薪酬标准不能够按照职位的高低来衡量节假日“红利”的多少。这种分配“红利”背后的动因是见不得光的，心照不宣的。否则早就大张旗鼓的歌功颂德了。另一种情况，如果考虑执行管理者的激励和约束，使用了绩效考核标准。那么就应该对于领导的经营部门的经营管理者也采用绩效考核标准。否则，这种激励和约束就无法到达最基层。就会出现上边着急，下边不急的情况，反正干多干少，薪水不少；干晚干早，奖金没少；利润多少，我管不着；成本再高，老板全掏。 其实无论新和旧的企业，尤其以利润为根本目的的企业，更需要注意绩效和激励机制的关联，建立起有效的成本绩效考核机制，才能调动起管理者的责任心。 十、党争 所谓“党争”，就是某些人通过某种利益相关性，彼此联合起来，进行同另一群体利益的争夺。 譬如在同一个公司里某些管理者来自一所大学，而另一些人来自另一个大学，那么这种天然的亲近性就很可能造成两个群体出现，彼此抱有成见，就开始倾轧和打击。尤其在群体性更为明显的中上层管理者中，利益分配时更为明显。自然也会带来其他更为复杂的问题。 那么如何能够避免和弱化这种“党争”就显得必要了，一个办法就是部门全部变成单独的核算体的同时，让两个不同来源的管理者搭班子，变成利益共同体，破坏掉这种天然性。把“党争”，转化成部门之间绩效的竞争。 | 
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