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在SCP框架中，市场行为是指企业在充分考虑市场的供求条件和其他企业的关系
基础上所采取的各种决策行为。不管是传统产业组织理论，还是以博弈模型为基础的
新产业组织理论，在研究这一问题时都有一个理论前提，即假定市场环境是动态平衡
的，最终总是收敛于某种形态的市场结构。因此，它是在某种市场结构下来研究其具
体的市场行为。例如，在供给者垄断的市场结构下，垄断厂商的市场行为通常表现为
在需求曲线的无弹性部分从事经营，可不断提高价格，获取更多的利润，直到它进入
需求曲线的弹性部分。但在产业融合中，市场总在不断地变化和运动，由此引发今天
的合作者也许就是明天的竞争对手，或者既是合作者也是竞争对手等变化。而且，产
业融合的发生、发展的方向有着很大的不确定性。其变革可能来自行业内部，也有可
能来自外部。变革的来源还可能是产业之间或产业之外的种种因素，如供应商、用户
、竞争对手或者是合作伙伴等。这些因素使得产业融合本身变得难以预测，同时也难
以制定相应的计划。因此，传统的市场环境假定前提，已不再适用于对产业融合条件
下市场行为的分析。
这里我们所要修改的假定条件是：市场环境处于不断的变化之中，即公司所处的
行业是高速变革的，且这一变革是不可预测的。在这一假定条件下，不管原先处于何
种市场结构，以及在某种市场结构中原先处于何种地位的厂商，其首要的市场行为是
根据市场的“持续变革”而进行战略定位。这种市场行为从性质上来讲，是与传统产
业组织理论中分析的策略行为完全不同的。例如，在用于微处理个人电脑的数字共同
程序计算机芯片的销售中，英特尔公司占有主导份额，并面临着由其他若干公司组成
的一批从属性厂商。显然，这是一个较典型的由一个大企业和一群小的竞争者构成的
市场结构。在这种市场结构下，英特尔公司作为主导性厂商，通常是采取压低价格的
策略，使新进入的企业或从属性厂商的扩张无法盈利。在引入时间因素的情况下，主
导性厂商还必须在眼前利润和未来利润之间作出选择。当然，主导性厂商并不试图不
惜任何代价地把从属厂商驱逐出行业。其策略行为取决于：它相对于从属厂商的成本
优势有多大以及其他厂商进入的难易程度。这是英特尔公司在一个动态平衡的市场环
境中，作为主导性厂商的策略性的市场行为表现。
但在产业融合的连续变革情况下，为了不断获得竞争优势，企业更倾向于边缘性
竞争的战略博弈。（注：肖纳.L.布朗和凯瑟琳.M.艾森哈特提出的边缘竞争理论，比
较适合于描述产业融合条件下的企业市场行为，这种边缘竞争理论把战略定义为创造
一系列独立的竞争优势的过程。将这些独立的竞争优势综合起来，便形成了一种固定
式的战略方向，使得这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。衡量成本的
标志是生存的能力，应变的能力，而最终将是随着时间的推移不断地改造企业的能力
。参阅肖纳.L.布朗和凯瑟琳.M.艾森哈特（2001）。）即便作为主导性厂商、寡占厂
商，也是如此。例如，当英特尔公司面临网络电脑、多媒体和三维图像等市场融合的
变化情况，其首要的市场行为则是战略定位（公司重新定位）。因为，网络电脑可以
代替较为昂贵的个人电脑来接入互联网，从而扩大了原先的市场边界，并大大减少了
对英特尔技术复杂而成熟的微处理器的需求。这在一定程度上会动摇英特尔公司的主
导性厂商的地位。对此，英特尔公司迅速作出的反应，不是在价格或数量上采取某种
策略，而是实施一些战略性的措施。例如，在公司内部成立了网络部，并与微软公司
联合开发NetPC（一种直接针对网络电脑市场的混合型产品）。又如，针对多媒体和
三维图像市场对其业务的重要性，英特尔公司推出了与通信公司（包括美国著名的MC
I公司等）联合开发网络服务器、与好莱坞的电影制片厂合作搞电影实验室——Creat
ive Artists Agency（CAA）等战略联盟措施，并向50多家多媒体公司、网络公司及
图像信息公司投资。英特尔公司通过推出这些战略性措施，并观察它们的具体效果，
再从中挑选出那些看起来卓有成效的措施继续执行。其中，特别是与微软公司合作设
立Wintel（Windows+Intel）标准这一重要事件，最终使英特尔公司不仅牢牢地控制
了市场份额，同时也完全控制了多个行业（诸如计算机软件行业、硬件行业以及半导
体行业）的发展步骤，并在很大程度上还驱使公司的竞争对手、经销商、合作伙伴以
及最终用户一起做出相应的变革。
从已有的一些可观察到的现象来看，这类厂商针对产业融合的变革都采取了反应
式的战略，通过不断试错，最后找到正确的方向，谋求公司的长远发展。例如，微软
公司最初实施因特网战略，包括开发并推出微软自有的网络服务（Microsoft Networ
k），对美国在线服务公司（America Online，AOL）展开竞争。在花费了大量的资金
后，大力推广的网络服务还是面临着淘汰。由此，微软最终放弃了原来的战略，开始
加入到非自行开发的行列中来。不仅购买了太阳微系统（Sun）公司的Java技术，收
购了一系列网络公司，而且还与美国在线服务公司形成亲密合作伙伴。当然，这类厂
商并不是消极地观察市场上的变革，也不是坐视竞争对手在自己采取动作之前的抢先
行动，而是尽可能早地预测到产业融合的变革，并在可能的情况下领导产业融合的变
革。尽管微软有时也会采取一些反应式的战略，但更多的是属于侵略性的前瞻性战略
。例如，通过与NBC（美国国家广播公司）的合作，雄心勃勃地进军有线电视新闻及
新闻网站业务；创办了名为Slate的网络杂志；与电影制作公司“梦工厂”合作，进
军娱乐新闻业，等等。
在产业融合已经发生但尚未全部展现之际，由于情势尚不明确，是不可能采取垂
直一体化的公司合并、公司改组这种大规模的间断性变革行动的。而当产业融合全部
展现出来时，在明确了情势的情况下再采取这种行动，完全是为时已晚了。因此，在
产业融合的条件下，大规模的间断性变革行动本身已表明其变革时机的丧失。但如果
只是采取一些零散、不连贯的措施，也无济于事，难以应对这种变革。因此，面对这
种变革，一种比较合理的策略行为选择，是采取许多小的、时间跨度很长的一组连续
的行动。只有采取一些反复进行的、坚持不懈的小行动，采取一系列形形色色的不同
规模、不同风险程度的变革行动，才能在产业融合逐步展现的过程中取得“早先进入
”的主动权，并可规避犯根本性错误的大风险。因为它将涉及到多次的行动，其中一
些将被证明是很明智的，而另一些则属于效果良好的，有一部分将是失败的。
尽管这种策略行为并不采取任何浩大的行动，如大型的兼并、重大的公司重组等
，但事实上，将一些小行动的举措联接起来，便是一个完整的战略。这种连续性的战
略，使其能够较好地适应产业融合变革的需要。当然，这也是一个多样性的战略，涉
及到合作伙伴的战略性选择、兼并对象的确定、内部研发的规模及进度的确定等。因
此，在产业融合的市场变革中，厂商的市场行为，既不是在行业分析基础上选择适当
的战略位置，再实施战略的方式，也不是在衡量自身竞争优势的基础上确定战略的方
式，而是一系列强有力的、多种多样的战略的总和。也就是，在各方面创造一系列不
相关的竞争优势，并巧妙地把各个优势串联起来，形成一种半固定式的战略趋向（肖
纳.L.布朗和凯瑟琳.M.艾森哈特，2001）。 |
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