[原创] 从演员到导演的转变

丰收管理顾问

产品有生命周期理论，企业有成长周期理论，在笔者看来，企业家同样也有类似的成长规律。

不论是管理学者陈惠湘先生提出的“演员—导演—制片人”，还是地产大腕冯仑先生提出的“领班—领导—领袖”，其实都是在揭示企业家的成长过程。记得曾经有这样一个说法：“有些人天生就是企业家”。这种说法其实讲的是企业家身上所带有的部分特质，比如坚毅的性格、领袖的风范与魅力等等，这些特质是成为企业家的必要条件但并非充分条件。也就是说，要想成为企业家，除了上述的特质外，还需要别的内在和外在因素。企业家成长的过程也就是人与各种内外因素的互动过程。在这个互动的过程中，有些人不断超越自我成为了名副其实的企业家，有些人则无法改变自己创业时的观念和行为方式，长期扮演着演员或领班的角色，无法进步成为导演或领导。笔者在工作中接触到的大部分企业一把手都处于“演员—导演”的进化阶段，实话实说，能够顺利实现第一次飞跃的真可谓是凤毛麟角。也正因为如此，我们就不难理解中国企业家稀缺的缘由了。

准确地说，对企业家成长的关注与审视应该涵盖从“演员—制片人”的全过程，包括“演员—导演”和“导演—制片人”两次蜕变过程。但由于笔者阅历有限，仅能就第一阶段说三道四，仅求抛砖引玉。

几乎所有的企业家都是“演员”出身，初创时期凭借个人英雄主义足以让企业在激烈的竞争中生存下来。一手抓生产、一手抓销售，够了。企业文化、市场营销、人力资源管理等等都不是核心问题，首当其冲的是“活下来”。作为演员的创业者把戏演好了，企业的生存问题就解决了。但往往在这个阶段，在暂获成功的创业者身上会埋下两个隐患。一是企业各级人员对创业领导人的个人崇拜包括他本人的自我欣赏，二是创业者本人事必躬亲，只做演员不做导演的行为模式。笔者之所以将上述两点称为隐患，原因是它们会成为企业未来进一步发展道路上的拦路虎。

“活下来”之后，创业者进而追求“活得好”，谋求发展之道。伴随企业成长的往往是经营规模不断扩大、业务可能会呈现多元化、员工人数剧增、财务体系日益复杂等等。此时大多数创业者感到力不从心，效率低下。我们常常听到创业者们抱怨说“员工士气大不如从前，业务管不过来，管理人员能力和高度跟不上……”。因此，高效管理成为第一任务。要实现高效管理，创业者必须逐渐由“演员”进化为“导演”。 在这个过程中，必须解决好前面提到的两个隐患。

第一，企业各级人员对创业领导人的个人崇拜包括他本人的自我欣赏。这有点像建国初期全国人民对毛主席的个人崇拜。当年的“三个凡是”不仅没有给经济发展添砖加瓦，反而造成了极大的负面影响。今天不少成长型企业也是如此，对领导人的观点全盘接受，根本听不见丝毫反对甚至质疑的声音，有些企业还专门写歌颂扬其伟大。领导者本人更是如此，凭借自己的地位随意破坏规则。今天房子卖得好了，随兴指示财务部取20万发给销售部。明天房子卖不动了，命令人力资源部把销售部的人全部炒掉，来个全盘大换血。把七大姑八大姨介绍来的亲戚朋友随意安插到各个岗位，不论其能力和学历，给企业的管理造成了极大的负面影响。“这是我的企业，我要留谁就留谁，我想炒谁就炒谁。”在这种氛围中的企业怎能期待更大的发展呢？凭借过去成功的经验草率地拍板各项政策，根本容不下外界的声音。“我过去就是这么干的，成功了，你们还质疑什么，不听我的听谁的？”诚然，过去成功的经验确实验证了当初决策的正确性，但如今企业所处的内外部环境都发生了变化，那些曾经获得成功的经验在今天是否仍然能经受市场的考验，这还真的未必。诸如此类的领导人无疑将企业的命运系在他个人身上，而非一个组织，风险的大小也就可想而知了。

第二，创业领导人事必躬亲的行为模式，这在成长型民营企业家身上是最容易印证的特点。过去的行为模式是具有惯性的，这种惯性的力量足以达到根深蒂固的程度。企业规模不大的时候，老板还可以事无巨细地管。但是当规模达到一定程度，时间、精力和专业能力已经透支的情况下，过去的老路行不通已经是不争的事实，难怪总是听到老板们抱怨时间不够。同时，大小都要抓的管理方式往往造成越级管理，架空了部分管理者的权力，挫伤了他们的积极性，最终要么那些管理者终日无所事事，要么另谋高就。优秀人才留不住，还谈什么发展？

我们常说，企业要靠组织成长才有旺盛的生命力，这其中领导人的进步是重中之重。可以这么说，只有领导人进步了，组织才可能成长，企业才可能壮大。摆在领导人面前的第一项任务就是实现从演员到导演的进化。

演员的任务是深刻理解所扮演角色的心理和行为模式，最大限度地将编剧及导演脑子里的人物生动地活化出来。而导演则是要通盘考虑整部戏的均好性，包括画面效果、配音、冲突的逻辑性与完整性、戏中人物的刻画等等。演员与导演有着明显不同的分工。通常情况下，导演不会身兼两职，也正是在这种分工明确的前提下，作品的质量往往容易得到保证。我们可以大胆想象，导演如果把演员的事情都干了，那还要演员做什么，演员自己又如何得到成长呢？此外，入了戏之后的演员还能否站在导演的角度上看见森林而非只见树木同样是一个值得思考的问题。

虽然从领导人本身而言，存在着从个人英雄向团队领导转变的必要性，但也应该看到这种角色的转变实属不易，因此企业就需要制定游戏规则，在规则的框架内各司其责，扮演好自己的角色。就笔者的经验看，组织架构、流程、制度一样都不能少。如果企业自己做不了，或者内部意见分歧较大，则可以选择外部咨询公司。组织架构是确保企业的各项工作有人做，流程是规定按什么顺序做，制度是教人怎么做。这三项内容的制定既要参考国际国内的科学管理管理方法，也要考虑到行业特点和企业实际情况，确保科学性和可操作性。我们也应该看到大部分企业不乏先进、科学的规章制度，但是那些制度落到实处仅仅是规范员工行为的，在中小企业中老板犯规了大家也无计可施，可能是因为公司治理结构不健全。即使是在治理结构健全的企业里，我们也能看到老板违规的现象。法制最终无法绝对化，有时候的确需要领导人的自我约束。希望企业茁壮成长的愿望是美好的，但是如果领导人自己不肯下决心喝下苦口的良药去彻底去除躯体上的痼疾，恐怕美好的愿望只能停留在憧憬的层面上。

我们不得不承认，企业家完成从“演员”到“导演”的进化需要经历一个艰辛的过程，因为否定自己对每个人而言从来都不是一件轻而易举的事情，更何况是否定自己曾经获得成功的行为和观念。我们也深深地了解知易行难，甚至伴随着痛，但这似乎是那些渴望成为企业家的领导人不得不接受的洗礼。企业家成长之路上有痛，但也伴随着成长的快乐。