[原创] 跨过成长的河流（1）

丰收管理顾问

——浅谈成长型企业的自我跨越

最近有机会和一些成长型企业的一把手一起聊天，其中有客户，也包括我的几个朋友，海阔天空之余，总少不了他们自己对自身企业发展的思考。一方面是求证，看看他们自己的企业运作手法是否能让外人觉得心有戚戚；另一方面也是倾诉，苦闷能与他人讲讲，其苦涩就少了一半。同时，有些棘手的问题也希望能够给他们一些第三者的建议。

    企业发展到一定程度，就面临着两件事，第一是守业，“打天下易，坐天下难”，组织管理这个在“打天下”时不需要多考虑的问题出现了。在创业团队的激情逐渐消散之后，有些老队员跟不上企业的发展，有些则小富即安，由企业的功臣变成企业的包袱；而后续进入的员工不认同企业的文化，其“职业人”的自我认同给企业带来新的挑战和冲击。第二件事是所谓的“二次创业”，如何在当前的基础上实现业务跨越式的发展，并且不会因为快速发展而伤了元气，弄得机关算尽却得不偿失。

“天不变，道亦不变”，成功的组织总是能跨越历史的河流，成为一时之选。这其中成功组织的特点总是相似的，其跨越的印记明显而趋同。本文希望以成长型企业持续发展为起点，思考其中的普遍性矛盾以及解决之道。

 

让自己更宽广一些

从办事到办人

创业时期，无论是柳传志还是任正非，一定是事必躬亲，从招揽客户到售后服务，所有细节必然烂熟于胸，不如此就无法使自己这只“小舢板”安然无恙。然而，联想成立于1984年，到了1991年，柳传志就已经不管具体业务了，他只看发展大计和思索如何“办人”。从这个角度来看，柳传志远比诸葛亮要强。

虽然孔明先生一直是中国人智慧的化身，但在这件事上，他不是一个好的领导者。他的对手司马懿说：“孔明事繁食少，其能久乎？”说的就是孔明在过了初创时期后，仍然不能从“办事”中解脱出来，这样就造成了两个恶果。一是孔明英年早逝，致使蜀汉危贻；二是在孔明死后，蜀中人才断档，没人能够领袖群伦，继续与强魏长期对抗。

 

领导者和追随者

中国人聪明。聪明的中国人做起生意来八面玲珑、密不透风，比起犹太人也不遑多让。但是，做好组织不仅需要生意人，更需要领导者，需要有一批人心甘情愿地追随，共同成就事业。在这个过程中，领导者需要激发出自身的领袖气质（这个东西有天赋的成分，但不完全是天赋，每个人身上都有一些，只要需要就可能被激发）、需要以身作则、需要造梦、需要精耕细作、需要持之以恒。可以说，这绝不是一个轻松的活。

因此，最聪明的中国人往往不愿意这么累，他们喜欢去做投机的生意、喜欢一本万利；差一些的人精们喜欢交易，喜欢每一笔交易中透出的金钱的味道。

不过话说回来，能取得最大成就的人还是领导者，历史证明了这点。人多力量大，领导者带领着多寡不一的追随者，造就了一个组织。组织是一个能够思考的有机体，它的智商高低和力量大小决定了它的成就，而领导者的智慧在其中至关重要。正是这样的一个个组织而非个人，创造了我们的历史。

成长型企业要持续发展，带头人必须成为领导者而不是生意人。

 

大旗的力量

在古典小说《水浒传》中，宋江用“替天行道”的幌子，把108条梁山好汉聚集在“聚义厅 ”下，可以说这是他高明于梁山创始人王伦的地方。

1995年是联想最困难的时候，所谓内外交困。内部，高层管理人员间的矛盾到了白热化程度；外部，一是由于市场环境等问题，香港联想出现亏损，二是国内PC市场被国外几个大的品牌厂商占据了绝对的份额。面对这种形势，柳传志坚定地高举“振兴民族工业的旗帜”，起用杨元庆等年轻人，大举展开本土战略，一举成为中国内地市场份额最大的PC品牌厂商。没有“替天行道”，也就 不会有“聚义厅”下的一百单八将，更不会有坐上头把交椅的宋江。我想，如果没有“振兴民 族工业”的旗帜，柳传志也不可能在那种情事之下一举扭转联想在中国市场的态势，并从此成为中国PC的龙头企业。（以上这段摘自《生存，25家企业》）

同样，“中华有为”的华为、“中华兴旺”的中兴、员工都是“爱国者”的华旗资讯，均用一杆大旗拢住了人心，成就了事业。当然，对于成长型的企业而言，大旗也不见得都是慷慨激昂、气贯长虹的，它无非是给了追随者以希望，给了未来一个想象的空间。在这个过程中，重要的是企业家的真诚——就像在漆黑的夜里，用自己的心发出微光，带领大家去探明未来的道路。

培养人

看一个领导者的水平，要看他的追随者，刘备本为织席贩履之徒，正是有了诸如关羽、张飞、赵云等武将，诸葛亮、庞统、糜竺等文官的衷心拥护，才能开创天下三分，我有其一的格局。同样，刘邦一介亭长，得了萧何韩信，也就取了天下。

以上讲的是领导人识英雄用英雄，但普遍的情况是，帅才往往出身于普通一兵，现代的人力资源管理讲究“选用育留”，其中的“育”非常重要，几乎国内所有大企业，从籍籍无名到扬威四海，基本上都是自己培养起来的干部在挑大梁。正是因为培育人的重要性，企业内的职序职级就非常重要，职序职级是专业说法，传统我们管它叫“职称”，比如说工厂的八级钳工，助理工程师、工程师、高级工程师，这是国营企业的优良传统，完全符合现代企业管理中对于人才成长的需要。给人才一个能够循序上升的阶梯，配合合理的回报机制，组织的成长才是可以持续的。轮岗也是一个好的办法。

有句古语叫“薪尽火传”，讲的是传承的故事。传承，是一个蛮沉重的话题，似乎只是家族或者类似家族的宗派才有这样的问题。如果不是家族企业，企业的一把手就要学会放开心胸，拿企业的人才当作自己的兄弟子侄，诚以待之、宽以待之、必要的时候以德报怨。这样久了，随着人才的归附，组织的成长和持续也就不成为问题。

 

以上这几点都是讲给成长型企业一把手的。成长，首先是一把手的任务！只有自己成为海洋，才能期盼江河的融入。

 

丰收管理顾问

跨过成长的河流（2）

黑话、土话与文化

   黑话、土话和文化

一个好朋友的公司已经开张5年了，业绩蒸蒸日上，他自己在开心之余不免有些得意。谈到文化的时候提到，这两天他要给新来的员工上课，主要是谈公司的文化，他将之表述为“引入、融入、深入”等等。由于是多年的老朋友了，不用避嫌，我的反馈很直接，我对他说：你的话只是代表你个人，你的公司没有文化！他有些悻悻地问为什么这么说，我说：你的员工工作中也这么说话吗？我想不会！关键是你们有什么土话没有，类似威虎山八大金刚那种？！

“么哈么哈”

“正晌午时说话，谁也没有假”

“天王盖地虎、宝塔镇河妖”

我就记得这么几句了，这是座山雕匪窝的黑话。这是一种语言，操此种语言的人都有同样的特征，同样的组织目标，以及类似的处事方法和价值观。这，才是有文化、可持续的组织（至于座山雕被剿灭，是因为战略原因，而非组织原因）。

我有一段在联想系工作的经历，如果按照联想系内的分法，我算是第三代联想人。进入联想之初，我视自己为职业经理人，也就是说，我有自己的思考方式和做事准则，联想的“入模子”同化我的可能性不大。等到我离开以后，有一次和朋友聊天，在评价一个人领导能力的时候突然说：这个人定战略还不错，但搭班子不行、带队伍一塌糊涂。

这是联想系的标准土话——三要素。其他，类似“跳出画面看画”、“小鸡与鸵鸟”、“光说不练假把式、……”等等也快成了我的“标准用语”——看来最终，我还是被联想统一了语言。

从必然王国到自由王国

桃树生三年不算生，李树死三年不算死。一家五年的企业往往已经形成了统一语言的平台，缺乏归纳的能力和总结的习惯是土话无法形成的原因。千年以降，《道德经》、《孙子兵法》、《论语》最为人所知的并非是哲学家们的天花乱坠，而是朴实易懂、深入浅出的土话——成语。企业独有语言的提炼和传承可以以此为师。

学会“黑土”的提炼需要企业家的功力，而这些语言的深入人心则不是一厢情愿的事，它需要持之以恒的坚持，先把事情做实，并形成习惯，只有这样，提炼出来的语言才是有生命力的。比如说顺驰的“零容忍”，最初估计是孙宏斌先生的意愿，含义是顺驰偏执于其核心价值观，对任人唯亲、吃回扣、不负责任等行为决不姑息。为了执行好，顺驰付出不小的代价，上至集团的执行总裁，下至连锁店的总经理、副总经理，都有人因此被清除！孙宏斌在宣布处理决定的员工大会上说：这是一个简单的决定，同时也是不得不做出的决定！饶是如此，顺驰的“零容忍”在我看来也多少有些一厢情愿，其原因在于要求过高，不符合企业发展的一般规律。要求过高的东西在激情澎湃的时候短期内可以起作用，但一定缺乏长期的生命力。我敢说，既使顺驰不出现资金危机和并购事件，时至今日，顺驰的这句土话也难以再次流行。

成长型企业的初期成功大多都有偶然性，大多是一个机遇、一个客户或者一个产品就造就了一家公司。接下来，组织发展的关键在于要用统一的语言说话，要从偶然成功的必然王国向持续发展的自由王国进军。内部工作效率的提高、沟通成本的降低是下一步成长核心优势的主要来源。

 

资本和官本

别怕融资

很多人都认为中国的金融机构的机制过于落后，以至于中小型企业的融资一直是个问题。其实，趋利而避害，嫌贫而爱富，普天下莫不如此。美国的银行同样是这样，当然，他们有一个中小企业局，只要符合条件，这个局可以给担保。除了这个局之外，中国大陆该有的都有了——愿意冒险的股份制银行、企业孵化中心、风险投资、国家的各种扶持资金。当然还有为数极多的私募基金和地下钱庄。

成长型企业的企业家不愿贷款，尤其是现金流不是大问题的时候。这个原因一般有三，首先是企业家的初始资金都是自有或者向亲戚朋友借来的，并不习惯向银行伸手（这也是中国人的陈年积习）；其二，不愿意丧失控制权。在企业规模小的时候，资金进入的重要条件就是股权，所谓来者不善，企业家有顾虑在所难免；其三，对于发展的思考很多人没有想透，也就是说，拿到钱了怎么花？花这个钱是需要经验的，毕竟大多数投资者不能允许“烧钱”，就怕钱花了，买个教训回来。跨越式的发展谁都喜欢，但跨越式带来的问题和风险也同时存在。当代中国企业家的代表群体浙商对此往往都采取了谨慎的态度。

谨慎是对的。问题在于资本对于成长型企业而言，它更趋向于天使（不是指天使投资）而非恶魔，在中小型企业的快速成长期，其收益巨大，风险则更加巨大的，不知道有多少有前途的企业滑入成长的裂谷。在这个过程中，如果有外来者的帮助（资金的帮助只是一个方面、同时市场的帮助、规范化管理的帮助都有许多成功的例子），多半是一件好事（一旦企业发展到更高的阶段，外来资本究竟更趋向于哪一方就要看清况了，当前最热的达能-娃哈哈一案可以借鉴）。美国的中小企业家，从一开始就懂得资本运作的妙处，把资本作为企业发展的朋友，在每一个阶段，用不同的渠道和方法得到资本的帮助，这一点，是非常值得我们的企业家们借鉴的。花点时间看看硅谷企业的发展之道，结交几个投资界的朋友，总是没错的。

发展“多重环境下”的生产力

我非常佩服吴思先生，他在《潜规则》一书中将古往今来的、各种环境下的生产力和生产关系说得无比生动。该书创造了无数的新词汇，其中有两个词汇是“合法伤害权”和“硬伙企业”。这两个词讲的都是官本。其一是讲在中国的历史之中，政府总是能够对资本进行所谓的“合法伤害”；第二个词有点类似于官商合作，各得其所。

改革开放之初，有私营商贩而无私营企业，无论是中关村的“两通两海”还是牟其中的南德集团，都没有明确的法律地位，所以普遍要找个红顶子戴。1993年，《公司法》颁布执行后，私营企业的老板们才能在别人面前挺直腰杆讲讲自己的成分。从历史上看，中国人的政府在政商关系方面始终处于绝对的支配地位，同时，也由于我国的政治体制改革还在深化的过程之中，尚有许多要改进的地方。因此，我国的私营企业总是处于进退失据的地位，要么以金钱去谋不正当竞争之权，走向犯罪的不归路；要么没有审时度势，沦为一纸政策下的炮灰。

许多企业家在思考之后，多以“硬伙企业”作为自保和发展的必要条件，我觉得这是一种正确的选择，但这是否是唯一的道路呢？

现代的两个影响深远的大趋势，其中一个是全球经济一体化。在全球经济一体化的影响下，企业的发展逐渐突破了民族主义国家的界限，资源和机会在全球范围内重新整合、重新分布，这是历史上从来没有发生过的事情。所谓今之列强，非古之夷狄，现代的企业竞争规则也与数十年之前有本质的不同，家门口就是五湖四海，无论是在治理结构、生产管理、市场营销还是财务风险控制等方面都有全球共同的标准，中小企业也是一样，想想看客户对我们的要求，不符合（全球）一致性的标准，客户就不买你的东西！好的跨国企业则被目之为“社会公器”，其董事会中外来独立董事的数量占大多数（董事会的群体也越来越广泛）。

在一体化的过程中，国家与国家间的博弈不可避免。人民币升值、反倾销法案、俄罗斯的华商事件等等，给身在其中的成长型企业带来了非常大的影响。也就是说，不但要了解自身国家的政治环境，还要了解国际政治环境带来的风险和机遇。如果成长型的企业仍然不能明了这一点，简单地以地域市场为依托，以硬伙为保障，那就难以适应“多重环境”所带来的冲击，使得成长难以持续。

 

后记

失败中坚忍不拔，是许多人都能做到的。而在胜利中懂得扬弃，只有少数人能做到。历史的大潮使得一大批中国企业成长起来，接下来的命题是持续成长的命题，在这个过程中，过去的经验不见得是财富，它有可能成为包袱。初尝胜果之后，又有几个能象大明朝的开国皇帝一样，听从智者教导——“高筑墙、广积粮、缓称王”呢？

外部的机会能够成就企业的高速发展，而只有组织的成长才能做到无论春夏秋冬，而基业常青。组织的建造和改造是令人痛苦的——改变自己，改变习惯，坚持不懈。也许这就是跨越的代价。成长的河流横亘在所有企业的面前，没有现成的桥梁，没有传说的捷径，只有宿命在默默地等待或有人跨越，或有人湮灭。