管理干部发展是一把手工程

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        管理干部发展是一把手工程，干部是文化、价值观的载体，没有一支有共同信念的干部队伍，随时可以另立山头。技能、知识、经验都容易获得，唯有价值观、品德难以培养和获得。
       干部发展计划一定要打上公司领导人深深的烙印才能取得成功。任正非问IBM，你们IBM怎么选各地总经理？IBM周伟琨回答说“以我三十年的经验，选各地总经理就两个字，放心。什么样的人放心呢，最重要的一条是，价值观上是否能有同样的信念去做同一件事情，其他的技能、经验都好办。”当年红军长征过湘江，伤亡无数，主席说只要当年井冈山根据地的那批队伍还在，种子还在，革命就有希望。红豆长出来是红豆，黑豆长出来，长得再好也是黑豆。当年主席宁可牺牲一个班、一个排也要保护这样一个种子，人受伤了，抬着走，抬也不行了，拖着走，总之就是要不惜一切代价也要带到延安去。后来来抗日时期，这批人派到各个地方成立根据地，拉起队伍，但始终都是一个共同的信念，为着同一个事业，抛头颅、撒热血。 

        象很多民营企业一样，辛苦打拼下江山，过去无暇顾及干部发展，采取自然淘汰机制。但现在有了根据地，必须要对管理干部进行系统培训。从我参与华为领导力发展这个项目所了解的情况来看，华为做这个事情，正是在从国内向国际化发展的关键时刻开始启动的，否则不可能从当年的100亿销售额发展为如今1680亿销售额。

        具体如何来做，首先就是要明确领导发展是谁的责任。
        干部管理、发展所有的责任都是公司领导人以及各业务单元业务主管的事情。
        干部发展的任务最重要的是三件事情。第一件事情搞清楚关键职位的任职资格，第二事情依据此任职资格摸摸底，搞清楚公司的领导人才的现状和差距，第三件事情依据盘点结果确定关键人才发展计划。
        谁来写关键领导职位的任职资格，谁来摸底，谁来制定发展计划？这三件事情都是公司领导人以及各业务单元业务主管的责任，事必躬亲，召开WORKSHOP，认真地讨论。
        人力资源部的责任和价值就只有三点：
        1）提供高屋建瓴的指导方法
        2）依据科学的诊断、分析工具进行分析
        3）提出切实可行针对需要的操作方案，同时提供干部选拔、发展、任用方面的方法论、工具和模板。
        关键管理职位的任职标准是什么？那只能是公司领导人以及各业务单元业务主管的来搞清楚的事情。让人力资源部关起门来写，写得吐血也没有用。
       如果领导们要问管理者任职标准应该包括哪些方面？有没有好的模板？应该怎么去写？通用的领导力素质、潜质都有哪些？一个6000人的组织里的干部领导力素质应该是怎样的？一个带领100人团队的校长的干部领导力素质应该是怎样的？一个业务经理、一个人力资源总监和一个企业发展总监在领导力素质上有些什么侧重？有哪些致命伤的人提拔为干部的风险很大？
        这些人力资源部如果回答不上来，是人力资源部的问题。
        同样，关键管理职位的任职标准出来之后，人才盘点也是公司领导人以及各业务单元业务主管来搞清楚的事情。
        如果领导们要问，这个干部的同事、下级、上级、客户对他的素质有什么看法？周边对他的品德、价值观有什么看法？
        这些人力资源部如果拿不出具体的数据来，是人力资源部的问题。
        依据人才盘点结果发展干部也是公司领导人以及各业务单元业务主管的事情。
        如果领导们要问领导人才发展都有什么工具呀？都有什么好课程呀？高、中、基层管理者在技能、工作重点、时间分配上都有哪些不同呀？
        这些人力资源部如果回答不上来，是人力资源部的问题。
       

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