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（八） 混合型ffice ffice" />
这类企业主要包括各种股份制、股份合作制、多种产权性质的企业，既有创设时就是多种股权性质的，也有在合资、联合重组、并购中形成的。尽管这类企业的管理成熟度差异巨大，我们还是将其中管理水平最高、最成熟的企业的管理特点，单独列示。
其管理环境，基本上类似或非常接近于民营企业的行业先锋型。但是主要差别在于股权结构与来源多元化，会影响到其管理环境和文化风格，重点在企业文化、决策与领导方面，战略方面可能还有少许差别。以下仅仅介绍存在差别的方面。
企业文化：这是中国现阶段规范的法人治理结构还没有完全形成背景下的问题。
实际上，如果按照规范治理结构运行，有些股东的文化就不会对公司文化产生很大的影响，至少那些自身定位于投资控股型或财务控制型的集团企业，它们的文化不会或不应该对参股企业产生太大的影响；对于战略运营型、经营型、职能型集团的下属企业，它们的企业文化受到股东的影响会更大。
这类企业文化最重要的特点是受到不同股东构成的影响，不同股东或所属公司的企业文化差异，其派出的高层在职业习惯和行为方式上可能存在，公司文化或高层之间的文化必定要有一个企业文化融合并逐步达成一致的过程。
实践中，股权结构不同，董事会的班子不一样。比如，一类是根据国家或政策派出的股东，他们会影响企业文化建设。有些股东是依赖于客户资源或关系进行价值链整合而入资、参股的，他们可能也会影响企业文化。企业文化的融合是并购后管理整合的重要手段之一，毕竟他们是要影响、渗透经营管理的，没有文化的融合与支持，合资合作“流产”的可能性会比较大。
联想收购IBM的PC业务后，文化融合的问题比较突出。联想二十几年的企业文化的渗透力和影响力还远远不够，收购强势品牌IBM的PC业务后，要面临许多新的挑战，如何完成东方文化与西方文化的融合，成为这个在国内已经十分优秀的企业迈向国际化时无法回避的难题。杨元庆首先让自己学英语，员工学英语，工作语言必须是英文，这就是文化融合的一个环节。
联想作为一个综合型公司，在企业文化方面面临的背景是，联想并购IBM的PC业务半年后获得盈利，可能是文化的作用，但文化在联想的发展中有没有作用？起多大作用？怎么起作用？原来联想电脑的文化有没有可能在新合资的企业里复制？
类似的企业文化变革与融合问题，将是下一阶段，中国许多优秀的股份制企业在不断发展、变革、合作、重组、变迁中必然要面临的重要课题。
决策与领导：这些公司已经完成了第一次、第二次“管理装修”，基本上在关键模块上已经建立了科学完备的运营监控制度体系，有些已经完善了组织和人力资源体系规划。其面临的问题是如何细化落地，或者根据新的形势来调整和完善既有的管理制度，尤其是决策和领导体系。
多元化股权构成带来的治理结构上的问题、决策与领导机制问题与行业先锋型民营企业不一样。股份制企业的治理结构是否科学合理，是公司可持续发展的关键。
这类企业一般的决策与领导机制设计得很好，股权结构比较合理科学；董事会与各专业委员会、监事会与经营班子之间的关系和谐；各自责、权、利、能匹配性非常好；股东所派的董事比较理性，具有专业性、互补性，职业化程度较高；董事会能理性地不断优化构造一个优良的治理结构，营造一个和谐良好的文化氛围，尽量不给公司的经营和管理带来不利影响。
当然，处理不好，常见的问题就是，股权之争成为董事会政治的主要矛盾来源，一般是由于设立时股权和治理结构不合理，或是公司并购重组时留下了隐患。少数公司由于股权结构的配置不合理或对于高层的经营班子的管理监控方面没有有效措施和办法，董事会又不管事，在治理结构方面，会面临运作不良、管理决策与领导方面存在诸多空白与失控问题。如山东胜利在郑百文事件中的角色变化，普天集团对波导手机控制权的争夺和最后的退出。
这类企业决策与领导机制建设，可以说是中国本土治理结构成功案例探索、研究的最重要素材发源地。
战略：这类企业在战略管理和落地实施中面临的问题基本上类似于民营企业的行业先锋型。独特问题是容易出现不同股东对于公司战略的发展思路不同，而出现一些战略短视、调整过快或战略规划方向不清晰等问题。
这类企业在基础管理、管理团队建设、人力资源体系和信息化建设这些方面的基本特点和关键性质，基本上类似或非常接近于民营企业的行业先锋型。在此就不再一一赘述了（待续）。（欢迎交流：友泰咨询 www.cnutc.com，010-58693436,tfg81@163.com）
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