[转帖]精细化招聘管理 --浅谈成长型企业的人才获得

pigeoninsky

巨大的中国市场，催生出一批快速成长的企业，这些企业在迅速扩张规模的同时也享受着业绩骤然增长的果实；但无可否认，“革命尚未成功、同志仍须努力”——伴随着快速成长的步伐，企业仍然面临着许多管理的隐患甚至危机。从某种角度而言，这些隐患和危机也可以称之为企业发展的瓶颈；而在被问到“企业发展最大的瓶颈是什么”这样类似的问题时,大多数的企业老板、经营者都会不假思索地回答说：“是人才！”

许多身处瓶颈之中的企业似乎并没有找到有效解决人才问题的方案；于是，如何建立有效的人才获得机制、进而获得组织变革提升所需的人才，几乎成为了所有快速成长企业最为困惑的问题之一。

一般而言，企业围绕人才所展开的工作主要有三个方面：吸引、保留、发展；其中，人才获得成功与否，与企业的招聘管理工作水平的高低是密切相关的。如图所示：

需要说明的是，笔者在本文中并非是想和读者探讨诸如“怎样预测符合企业战略的人才招聘数量”、“怎样合理运用心理测试获得企业需要的人才招聘方法”、“怎样选择满足企业效率要求的人才招聘渠道”等人力资源专业“技术层面”的问题；而是试图从相对宏观的角度，围绕企业快速发展、获得人才所必需具备的“能力”来谈一谈如何加强招聘管理的问题。

诚然，企业的快速发展会使得招聘管理面临着巨大的压力：业务的扩展和增长对人才的数量提出新的需求，招聘计划随着业务部门需求变化而频繁变动，紧急的招聘任务导致与风险、成本等因素的必然矛盾，当然也许还要随时提防竞争对手的“蓄意挖角”和“恶意破坏”……这些来自自身和外部的压力正在给企业的管理者们带来“全天候”的挑战；面临如此严峻的形势，惟有持续改进招聘管理工作、才能使企业的快速成长成为可能。那么，究竟应该怎样做？

笔者认为“精细化招聘管理、进而提升企业的人才获得能力”势在必行！

 

一、需求目标明确

在此仅摘录彼得.德鲁克在《企业亟需信息经理》中的一段话：

实物资本是组织的一个重要资源，但不是最稀缺资源，最稀缺资源是高级人才。第二次世界大战后，美国军方一直对高级指挥员的任命决策进行检验：配置以前经过认真考虑，确定对被任命指挥员的期望值；任命以后，根据官员的绩效与期望值对比进行评价。根据任命的成功与失败，可以持续检验甄选高级指挥员的程序，并对程序进行评价与修正。商界却相反，在配置高级人力资源时，人们对于设置期望值以及按照期望值检测配置效果几乎一无所知。企业若想创造财富，经理人员必须像配置实物资本一样，慎重地、有目的地配置人力资源。而且，要仔细记录、研究人力资源配置决策的效果。

这段话提出了一个核心问题：在配置人才的时候，应围绕企业战略预先设定明确的目标，并据此规划企业的整个招聘管理工作，这是精细化的第一步、也是最基础的一步。

二、面试方法科学

招聘管理的所有环节里，面试无疑是较为关键的一环。通过面试，管理者需要对潜在的企业人才（应聘者）的知识、才干、品行、技能等做出一系列判断，在这一过程中，运用科学的方法是成功的根本原则。

笔者认为，较科学的面试方法应包含以下六个步骤：

1、锁定范围、制定切实可行的实施计划；

2、明确胜任某工作岗位所需的预期业绩；

3、提出问题预测应聘者达到业绩标准的能力；

4、事先确定面试问题的答案；

5、进行面试的方式应最大程度地确保有效的信息沟通和准确的评价；

6‘运用科学方法预测应聘者上任后的业绩。

不难看出，上述方法其所围绕的核心思想仍然是——企业要对岗位需要达到的业绩标准有明确预期，只有根据明确预期，才能实施有效招聘，并通过不断地检查修正，有效提升招聘管理的精细化程度。

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三、确保高效与正确

为了保证高效，企业需要设计适合的招聘管理过程，比如应该是人力资源先见，还是业务部门先见，或者是两者一起见？应该是面试在先，笔试/心理测评在后，还是笔试/心理测评在先，面试在后？不论是业务经理见还是人力资源见，每一次面试/笔试之后，有什么样的机制保证信息能够有效地流转到下一个环节，避免下一环节做重复劳动，同时也避免给应聘者造成不良印象？

为了保证正确，企业需要问自己下面一些问题：是否在招聘前对一个岗位所需的能力和业绩有明确的预期？是否有机制保证业务部门只能由有招聘能力的人员做出最终录用决策？有没有给所有参加招聘的人员提供关于招聘/面试的培训？招聘人员是否都能很好地掌握面试评估技巧？对不同类别岗位（市场、研发、管理）是否应该采用不同的测评工具？是否都很清晰HR在招聘中考察的是哪些能力/素质、业务经理考察的是哪些能力/素质，这两方面怎样最终作用于招聘决策？……

为了持续地保证招聘的高效和正确，企业应不断地检验预先设定的目标达成情况、不断地修正流程，以适应外部环境的变化和企业自身发展的需要。

以上这些问题都需要企业系统的思考，需要有人认真地研究这些问题所涉及到的每一个环节，然后将企业自身积累的经验和借鉴的外来经验通过流程固化下来，通过流程体现企业的精细化招聘管理。

 

四、“PDCA”

精细化招聘管理，换而言之，就是要求快速成长企业在招聘管理的每个环节，都要做得比自己过去和比竞争对手更加细致、更加准确、更加“PDCA”。

在计划（Plan）的环节，不仅要定出方向，还要确定明确的目标（企业有企业的大目标，部门有部门的分目标，分解目标就是精细化管理的过程之一），还要根据实际情况和目标制定战略（或策略，一般习惯把企业层面叫战略，部门层面叫策略），然后梳理流程（企业层面梳理高阶流程，部门层面梳理一级、二级流程）。梳理流程的前提是对客户需求和企业资源有很好的理解和掌握，梳理流程的工作就是通过系统设计去满足客户需求的第一步，流程设计得好坏、效率的高低、资源利用是否合适，都会直接影响客户满意度、企业的利润等重要目标的达成。

在执行（Do）的环节，企业不能放任不管，要合理调整资源、鼓舞士气、提升技能、沟通情况。

在检查（Check）的环节，要确认方向正确与否，检查TQC情况（T—进度、Q—质量、C—成本），发现问题，是否予以纠正？是否找到问题的真正原因？是否有档案记录？

在改善（Adjust）的环节，企业是否对发生的问题和原因进行过系统的整理分析？是否从中找到共性和个性的问题？针对主要问题，企业是否有明确的改进计划或成立改进小组来推动持续改善？企业是否能够系统地解决发现的问题，使得整个系统得到改善？

PDCA四个环节，快速成长的企业普遍做的较差的就是“P”和“C”，企业的计划缺乏明确的目标，具体到招聘管理来说，对每一个岗位所需要的业绩目标没有明确的预期和设定，对整体的招聘流程希望达到的目标没有明确的预期。没有目标，检查和改善就缺乏参照系；即便订立了目标，在做的过程中，往往不能做到对照目标进行定期/不定期的检查修正，导致一项工作长期在低水平重复和徘徊。

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五、关注“领军人物”

所谓领军人物，就是指在企业发展过程中，能够“独当一面”、驾驭一个或多个领域的经营管理人才。

管理学者陈惠湘先生在谈到企业的人才战略和招聘管理时，将企业所需的人才结构形象的比喻为金字塔，并特别指出——获得（培育）一定数量的领军人物是企业能否打造产业能力、进而快速发展的核心要素。

例如20世纪末至本世纪初快速成长中的联想集团，那时联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展；柳总就常把“是否具有事业心”最为评价高管层称职与否的重要指标！于是，联想诞生了以杨元庆、郭为、陈国栋等为代表的一批 “领军人物”，他们在被委以重任的时候都是没有超过35岁的年轻人，并各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。同时，联想还从制度上保证了领军人物的脱颖而出，因而企业的快速发展就有了异常坚固的基础和保障。

每一个成功的企业，在不同的发展阶段，其人力资源管理都具有这样或那样的特色，但纵观这些企业，无论他们的人力资源管理特点如何相异，其在快速成长的过程中，关注持续发展、关注人才获得、关注招聘管理的精细化却是惊人地一致。

当然，为了满足企业快速发展的需要，招聘管理除了“精细化”这一条成功之路外，也许还有更好的选择和路径。君不见，当招聘、面试被冠以“绝对挑战”之类时髦的名称出现在中央电视台的某档栏目中，海选、过关、答辩、PK……让观众连呼“过瘾”，招聘管理似乎已经颠覆了传统意义上人力资源管理的概念，甚至若是从公关宣传的角度来看则更像是一场“企业秀”了（笔者在此毫无贬义，权当追赶潮流之言），而且的确不可否认，“秀”得喜闻乐见、“秀”得受益匪浅。

似乎说的有些远了。

总之，作为快速成长的企业，要想在未来的市场竞争中立于不败之地，必须合理科学地吸引、保留、发展人才，让精细化招聘管理转化成为企业突破瓶颈的关键源动力，才能为企业的持续发展夯实基础、奠定胜局。

 

力行王

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