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真正具有“远见”的公司，他们依靠什么获得竞争优势和行业领先地位，并实现持续性成长？作用的因素可能是低成本、高质量、先进的技术、出色的客户服务，领先的物流链管理，但是一个立足于长远发展、不断成长的企业，尤其是处于行业前列的企业，必须在不断变化的环境中保证有足够的组织创新能力，才能为企业开创一个全新的、自由的成长空间。 l 为什么是组织创新能力？ 企业的成长，离不开组织的创新。产品的创新、技术的创新以及流程的创新，可能使得一个企业与其他企业有所差异或者保持绝对领先。但这些创新都需要依靠“组织”作为营养温床，“组织”为员工提供成长的支持，保证员工能够产生源源不断的创造力，并且形成良好的资源组织体系，顺利地将创意变为现实。因此，组织创新才是真正推动企业实现卓越梦想的动力。 组织创新体现在企业经营过程中的各个层面。首先，组织创新可能产生于战略的创新，这实际上是一种价值的创新。传统的战略逻辑和价值创新逻辑在战略的基本层面上有所不同。许多公司认为自己所处行业的条件是既定的，并据此制定相应的战略；价值创新则寻求价值上的重大飞跳，许多组织的战略思维被竞争对手牵着鼻子走，而价值创新者不把竞争对手当作比较基准，而是从客户的需求寻找机会，开辟新的市场空间。开创新的产业可能存在较大的市场风险，但是它却能够有效提升企业的收益，并且易于在相当长的一段时间内保持较强的领先地位，而不需要疲于应付各种各样低层次的惨烈竞争。这一战略思维也是欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在“蓝海战略”中所阐述的观点。“蓝海”代表了还不存在的产业和市场空间，是超越了基于竞争的“红海战略”领域的一种组织战略的创新。当然，在竞争中打败对手永远很重要，但是在现实残酷的竞争之外，企业应思考在战略层面的创新。太阳马戏团就是一个经典的战略价值创新的案例：太阳马戏团通过减少传统竞争直接拼抢的因素而节省了成本，也通过增加和创造前所未有的艺术元素而提升了客户的价值，同时实现了低成本和差异性，从而赋予马戏娱乐业以全新的产业形象。这种全系统的价值变革是一种接近颠覆性的创新，是一种组织战略的胜利，也是最高层次的组织创新的体现，成为推动其快速成长的最重要因素。 当然，组织创新也同样表现在现有经营领域内具体的策略创新、产品创新、渠道创新、服务创新等方面。索尼公司始终在娱乐视听领域内创造着一个个领先业界、风靡全球的产品：便携式收音机、录像机、Walkman、3.5英寸软驱、CD、MD、Play Station……它的产品创新和强大的市场推广能力，使其在全世界消费者心目中获得无可挑剔的技术、产品和公司品牌形象，引领全球电子工业在上个世界90年代开始进入了的“Made in Japan”时代。但所有的产品、服务和伟大的构想都会过时，但是一家高瞻远瞩的公司却不会过时。他们也曾经是名不见经传的“小角色”，他们也可能面临行业的重大转折，但只要具备改变和创新的组织力量，就能够源源不断地创造出更新、更好的产品和服务形式，企业也因此获得成长。 l 如何形成组织创新能力 组织能力尽管不能看成是个人能力的累加，但是必然是以个体的能力作为基础的，因此组织创新需要激发员工的创意，为员工提供适合发展的氛围和平台。建立适合于产生并顺利推广创意的组织管理体系，除了在管理流程、信息系统方面建立完善的传导机制以外，关键是要在激发创意灵感的源头下功夫。建立良好的学习机制和组织文化有利于促使员工产生源源不断的新想法，最终推动组织整体的活力提升和出台创新举措。 1、建立组织学习机制 公司层面的学习更多的是高层管理者的学习，就是通过与其他公司的比较，看看别的公司在做什么？他们获得了什么样的成功？成功的决定因素是什么？转而审视自身是否也在进步，差距和不同点在哪里，最终运用到实际决策当中。一个公司能够反复经历提问、回答、行动、解决问题的过程，就容易持续拥有进取的动力和激情。 然而，如何让员工也始终保持高昂的学习兴趣，并能够自然而然地实现传承——使这些新的技能和创意能够跨越时间和部门得到很好的推广？并不是所有企业都能够像杰克·韦尔奇那样在GE建立一个有形的“克罗维尔管理中心”，但是大多数企业却可以通过建立自己的学习体系和组织文化，形成聚合公司力量的无形的精神纽带。 学习就是吐故纳新，学习机制就是让所有人能自发地、不断地获取知识、共享知识和传播知识。这样的机制建立需要员工首先要从内心共享公司的战略，形成一致理念，在此基础上通过课程形式、案例形式、行为学习形式等实现知识的传授和吸收。让员工将学习当成工作来执行，并从中获取快乐以及创新能力的提升。 所有的这些知识和个人创新行为要转化为组织的创新能力，必然是依托于员工对公司的高度认同，并且形成了相应的组织文化。优秀的组织文化，能使人们和谐地与组织融为一体。员工的努力工作不再是迫于无奈，而是出于自愿。因为此时，公司对他们的重要性，如同家庭和朋友对他们的重要性一样，他们的行为自然而然地转化为以公司利益为出发点的行为，个人的创新行为也就顺理成章地变成公司的绩效。 2、构建组织文化 具有凝聚力的组织文化将能够使员工变成企业快速反应体系中的触角，遍布于市场的各个角落和最前沿，帮助企业能够获得最快、最准确的市场信息和深刻理解客户需求，无形中就实现了组织的创新。因此，通过建立和完善组织文化体系，能够聚合员工的能力和活力，促使企业有效实现资源和能力的整合，迅速转化成为组织的创新能力。 在洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼森的组织文化模型中，除了强调公司本身的使命需要足够明确并立足长远，以及员工需要对公司使命有高度认同这一点外，还特别强调了组织文化的参与性、一致性和适应性。所谓“参与性”，组织文化的形成离不开员工的深度参与，将员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养纳入组织文化的体系中，有利于个人能力向组织能力进行转化，也反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。而“一致性”则是强调整个公司拥有的强大且富有凝聚力的内部文化，员工能形成一个团队，拥有共同的理念和保证品牌一致性，即员工无论从言语、行为上都将作为一个整体出现，体现的是公司的唯一形象，使客户获得一致的正面印象和良好体验。最后，一个富有竞争力的组织需要具备良好的适应性，主要指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。 通过以上的几个维度来建立企业的文化体系，能够使员工的行为在组织文化氛围和公司的管理机制作用下，认同公司的愿景与使命，提高对公司经营活动的参与性，真正把企业的经营要求贯彻到日常的工作行为中去，并将其作为自己的个人使命和职责。在此，笔者认为3M公司是一个很好的例子。3M公司的核心理念中，“尊重个人的首创精神”是恒久不变的部分，例如3M公司的一项规定就很清楚地表达了这个核心原则，即“15％的规定：科技人员可以把15％的时间花在自选的研究计划上”。这些倡导创新的导向性思维被制度化，构成了伟大公司的创新文化。公司采取一种政策，容许员工在面对问题和构想时，可以抽发细小的“新枝”，大部分新枝不会成大气候，但是有任何新枝出现希望时，3M一定会让他长成整枝树枝，甚至一棵大树。这种发芽抽枝的方法使3M成为行业的先锋，永远保持生机勃勃的状态，创造了无数具有划时代意义的产品的发明。
l 结束语 没有人怀疑组织创新的重要性，那些能够持续成长并始终保持活力的伟大企业都无一例外地将“领先创新”作为自己的核心价值之一。但是如何认识和定位组织创新，如何形成这种组织能力，却困扰着很多正在成长过程中的企业。而通过建立激发员工活力的学习机制和组织文化，将基层的活力扩展到企业的其他角落，最终形成组织的决策行为，将帮助企业获得持续发展需要具备的要能力——组织创新力。正如索尼公司在1946年还尚未渡过资金困难时期发布宣言中说到的：“如果能够建立一种环境，让员工依靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力……那么，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想”，这是企业成长的动力所在。 | 
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