作者:王嘉陵 对于管理者来说,六个通常的心理陷阱会导致管理者在决策中犯三个想当然的错误 在上篇文章中谈到高质量的决策需要理性和感性的并用,是一套逻辑寻思的产物,所以,决策者的心理素质非常关键。 根据Duke大学与哈佛大学教授JohnHammond、RalphKeeney和HowardRaiffa所做的研究,一般人都容易陷入以下六个通常的心理陷阱。 六个常见的心理陷阱
锚的陷阱(anchoringtrap) 锚的陷阱,顾名思义,就是抛一个锚,船就被固定了。这个锚,就是一个先来的信息,很可能就是领导的讲话,例如,领导对某件事发表了他个人的看法,我们就不敢有别的想法,这就是锚的陷阱。 固守成规的陷阱(statusquotrap) 固守成规的陷阱,意味着反正事情照旧做,没有特别的需要,就没有必要去改它。很多时候习惯的事情,即使是错的,也会一直照做下去。 顾惜已支付成本的陷阱(sunk-costtrap) 顾惜已支付成本陷阱也可以叫做沉落成本的陷阱,是最容易被赌场利用的陷阱,赌徒在输了钱时会因不甘心输的钱而下更大的赌注。表现在实际工作中,一个项目进行得不好,其实大家心里都知道当初这根本就是一个错误的决定,可是既然已经投下了一些资本,会觉得不甘心,我们就是要花更多的时间、更多的资金去把它做好,这就是一个为顾惜已支付成本而增加承诺的陷阱。 肯定证据的陷阱(confirmingevidencetrap) 其实很多的陷阱都是相互关联的,常常在我们陷入顾惜已支付成本的陷阱的时候,我们也会收集一些肯定的证据。肯定证据的陷阱就是,我心中对那个决定已经有一个倾向,于是我就收集各种肯定那个倾向的证据,对于逆向的、反对的证据我就轻视,对于肯定我的倾向的证据我就加强。 框架的陷阱(framingtrap) 框架的陷阱是更容易掉入的陷阱。有的时候,上级交待事情,往往因为一句没多加解释的话,下级就被局限在一个假设的框架里面跳不出来,没有花心思或者不敢去探索一下这个框架本身是不是正确的,当然也就做不出最好的决定。 估计和预测的各种陷阱(estimatingandforecastingtrap) 如过于自信陷阱、过于审慎陷阱、追忆陷阱。为了未来我们需要做一些估计,但是我们的估计常常都是根据过去的经验来的。如果过去的经验是成功的,我们就很可能过分自信,过去的经验如果是失败的,我们可能就过分地谨慎,这两者都不是帮助我们面对未来的好方法。 管理决策易犯的三个错误
以上讲到的六个陷阱,都是我们在日常生活中最容易掉入的心理陷阱,是全球人的通病。具体到管理决策方面,这些人们的心理通病就会转化为三个非常普遍的错误。一般的管理方法似乎就是固守成规,直到有两种情况发生:一,有问题出现;二,有新的机会。当这两种情况发生的时候,我们才会改变对资源的分配,这时也就容易陷入两个最大的错误了。 管理决策易犯的第一个错误:让问题推动决策,以解决问题为目标。
让问题推动决策是一个很常见的错误,但是多半的人都会犯这个错误。例如:我2000年初接管整个亚太区的市场营销。我的预算分配是,日本占80%,其它的13个国家只有20%。但是日本只占总收入的65%,这个资源的分配似乎很不均匀。如果我要达到我整个的目标——使IBM在整个亚太地区市场份额有利润地增加,我就需要把资源多放在一些正在快速成长的发展中国家。所以我就在等待一个机会改变这个分配比例。这个机会是什么?预算缩减。预算的缩减是每年都可能发生的事。果然,过了两个月,我就接到了财务总监给所有部门的一封电子邮件,说从下一个季度开始,所有的部门预算缩减5%。如果当我接到这个电子邮件时,把预算缩减当作问题来解决,那么最简单、最快速、最不起争议的解决方法是什么?是平摊。下一季度开始每个国家缩减5%,这样就解决了预算缩减的问题。但是那样解决,会达到目标吗?肯定不会。我必须重新分配资源,不根据历史,而为着要达到未来的目标重新分配资源。我不是不知道会受到来自日本的阻力,但是达到目标比畏惧阻力更重要。由于我做的得法,所以仍然和日本保持了很好的关系。 管理决策易犯的第二个错误:期望“建议者”提出高质量的决策,然后在只有一个方案时就做决定。
我们接着上面的例子来看。例如,中国提出一个投资方案,申请更多的资源,理由是中国在快速发展,需要多一点的资源。大家就着提出的建议来讨论,争议一场,最后,表决投资或者不投资。实际上,这也是一个巨大的陷阱。为什么?因为我们只有一个建议,一个方案。在没有选择的情况下,我们不可能做出最好的决定。因为提出这个建议的人是有盲点的,他不会看到自己建议的缺点。而且他会掉入肯定证据的陷阱,他会收集各样的肯定证据,来加强他的建议,认为他的建议最好。大家就一起跳到那个陷阱里面去争论,来完善这唯一的选择。经过大家的争论,这唯一的方案已经渐渐被完善,比刚提出时好多了,但是仍然只有一个方案,就是没有选择。难道就只有一个方法让中国成长吗?难道没有其它更好的方法吗?如果桌上只有一个建议,是不可能做出最好的决定,决定者自己就要跳出来,不要被建议者牵着走。在决定时要避免“做”或者“不做”的是非题。决定者要做选择题,不要做是非题。 管理决策易犯的第三个错误,就是希望审批过程中能够监督并提升决策的质量。
这种情况在政府机关尤其常见。有一个计划可能是基层的人写的,一层一层报批上来,每个人都想,反正上面还有人会看,或者是下面的人已经看过了,就批了。这是典型的固守成规的错误。记住这些常见的错误,时刻提醒自己避免这些错误是管理者必须牢记的。 王嘉陵 IBM副总裁,全球企业咨询服务部的合伙人,分别在IBM北美和亚太地区工作了超过25年。2003年成为香港科技大学商学院MBA、EMBA的兼职教授,也是北京大学、清华大学、新加坡国立大学的客座教授。教学重点是“管理决策与领导力”、“跨文化的管理与领导”、“高绩效的管理与领导”和“管理沟通”。 |