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笔者最近在给一个小型机械加工企业做5S推行的项目。在进行完理念培训何生产现场诊断后，生产主管就开始向我滔滔不绝的讲述在他们这推行5S有多么多么的难，多么多么的不容易。他具体列的困难我就不细数了，乍听起来，确实让人觉得安排他们做5S改善工作太难为人了。但实际上，企业里的中高层领导对推行5S有这么多的情绪上的抵触，实际上反映了部分领导在认识上存在很多的误区。笔者将在服务过程中所能接触到的认识误区总结一下，大体有一下几方面：
1、这个行业不可能做好5S 基本上每个的企业都会有领导强调这个观点。比如说，机加工企业强调打磨会产生大量的粉尘，化工行业原料磨制车间本身就应该粉尘飞扬，机械设备满身油污是理所当然的，车间仓库需要的原材料种类太多没法定置存放等等，不一而足。 习惯性思维是企业产生这些想法的根源。我们有没有去主动寻找过每一个粉尘的产生源，并思考如何控制粉尘的产生何排出？我们有没有想过是否我们做一些改善可以让设备上的油污减少再减少？我们有没有想过用什么方法可以让我们控制物料而不是让物料控制我们？因为我们的领导不愿从这些方面去思考，所以很多情况就成为理所当然的了。笔者曾经看过资料，日本做墨粉的企业，产生的墨粉都是纳米级颗粒，但是在车间里根本看不到有任何的粉尘，就是因为他们的5S工作做得扎实到位，全体员工都充分参与改善的过程。 5S实际上是适合于各个行业的，制造行业和服务行业都可以用5S的思想来指导改善。一旦充分发挥了全体员工的积极性何创造力，任何现在看起来是不可能实现的目标都将变成可能。但是，5S的推行不是一个轻松的而过程，而是一条充满荆棘的道路。企业领导如果不做好思想上的准备，是很难取得成功的；如果连思想上都不去准备，那么连成功的希望都看不到。
2、太忙，没时间做5S 这也是大部分企业尤其是中小企业常常会强调的一项困难。员工都在忙着手头的工作，忙着赶订单，忙着处理质量问题，根本没有时间没有精力去做5S的工作。 其实企业的这种提法有一个很大的误区。企业的发展是通过产量、销量、订单量等硬性指标来体现，但如果企业只把眼睛盯到这些指标上，只会事倍功半。因为这些硬性指标很重要的提升方法是靠软性指标的改善，也就是企业内部的管理的提升。试想一下，企业天天喊着保质保量，而不下大力气提升供应链管理水平，如何保证产量和质量？企业单靠不断给销售人员定指标，而不在客户资源管理和销售流程上做出改善，如何能获得持续的稳定的订单？同样，企业不能踏踏实实的去做5S，所有整洁有序、快捷高效、用户满意等都只是个口号。
3、员工素质低，做不了5S 很多企业，尤其是民营企业，一提到管理，就会提出这一条理由，认为员工素质低，文化水平不高，任何的管理变革在基层都无法得到有效的推行和实施。 诚然，目前中国的民营企业的普通员工文化水平确实不高，笔者接触过的民营企业，有的一线员工三分之一以上学历在小学以下。但是作为企业的管理人员，有一点必须要明确，素质低不是一个理由，而是一个阶段。5S实际上正是通过一点一滴的变化，改善员工的思考方式，提高所有人的额素质。企业做不好5S，根本的原因是管理者的问题，而不是员工的问题。我们的员工都是非常听话的，推行5S，只要设计得当，推行得法，是可以实现全员参与的，是可以起到很好的改善效果的。 其实企业内部任何的管理变革都可以说明这个问题。管理是适用于任何人的。毛主席搞的三湾改编，实际上就是在军队里树立起了一种全新的管理模式，从而将一支旧式的军队改造成一支具有极强战斗力的新军队，但如果没有毛主席正确的理论指导和极强的策略方式，这次改编也不会成功。企业内部同样是在做管理，如果企业领导人不能够树立一个正确的心态，不能够努力的去思考更好的途径和措施，企业的管理水平就永远只在原地徘徊。
4、做5S根本看不到效益 资本的趋利性决定了做企业的目的，就是为了经济效益。5S看起来没法给企业增加收入，甚至很多工作是在花钱，又要占用员工的工作时间，实在是没什么意义去做。 其实不然。现代企业必须树立的一个观念就是“管理如何赚钱”。利润=收入—成本，企业要获得更高的利润，除了开源，还要节流。管理实际上是提高内部资产运营效率，通过提升管理降低成本是企业增加收益的最有效的手段。举一个很简单的例子，对一个利润率是10%的企业来说，销售增加1块钱，实际上能为企业带来的利润是0.1元；而通过提高管理水平，将成本降低1块钱，相当于直接获得了1元的利润。孰轻孰重，一目了然。 推行5S有八个作用：亏损、不良、浪费、故障、切换产品时间、事故、投诉、缺陷都为零，有人称这样的工厂为“八零工厂”。事实上的八零工厂是不存在的，但是通过推行5S，确实可以使形成成本的各项因素最小化。企业推行5S，一定要算好经济账，才能切身体会推行5S等管理改革给企业带来的实实在在的效益。
5、我们已经做过5S了 有些企业在谈到5S时，总是非常自豪的说：“我们已经做过5S了。”殊不知，这句话恰恰反映了企业对5S理解的不透彻，执行的不彻底。 不论企业当初是自己组织推行5S还是聘请的咨询公司协助推行，可能都只是做的5S导入的阶段。不论导入阶段做的多么轰轰烈烈，多么富有成果，它都只是企业推行5S的第一个阶段。5S是一项长期持久的工作，它更多的体现的是一种精神，一种价值观。一次的运动式的导入固然可以有很好的效果，更关键的是在以后的日常工作中，将5S的理念和工作方法融入到企业的规范制度中去，保障导入工作的结果得到巩固，并且不断的深化和创新。 日本企业从50年代推行现场改善开始，始终坚持在做5S，对5S的研究和改善也从来没有停止过。直到企业信息化水平十分发达的今天，问到日本企业的核心管理支柱，仍然是5S、QC和标准化。我们中国企业有几家的现场管理能够达到日本企业的中等水平?我们是不是应该重新调整一下我们的思路，审视一下我们所做的工作?5S管理活动永远是现在进行时，而不会是过去完成时，我们进行5S改善的脚步，也必须一直走下去。
当然上面写的不是全部，具体的工作中，企业肯定会有这样那样的实际的问题。但是，意识变则行为变，行为变则结果变。企业只要认清了5S工作的本质，纠正了认识上的误区，认准了5S这条路，就要坚持下去，而且可以取得良好的成果。 令人感到欣慰的是，很多中国企业对5S的认识已经从最初的新鲜感，逐步转变为一种理性的认知和理解，并且开始身体力行的推动这项工作的开展。笔者曾经接触过一家企业，在2006年自己推行5S，但2007年又希望我们再协助他们推行一次，因为他们感受到了5S推行带给他们的效益，他们希望将5S做得更细致，更完善。这是非常可喜的。我们也希望能有更多的这样的企业，为提升企业管理水平，提升整个中国制造业竞争力共同努力。 | 
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