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这是一个普通的星期三。 联想集团(0992.HK)董事局主席杨元庆紧张的一天从早上拜会上海市有关领导开始，紧接着是视察联想上海总部所在地——张江高科技园区，然后是考察上海IT商圈、会见重要的商务伙伴、接受媒体采访等。 自联想集团收购IBM PC业务的三年多来，杨元庆在全球的许多角落，几乎每天都在重复着这样匆忙的“旅程”。那次并购以后，这位联想集团董事长，也成了最新出炉的“全球新文化”首席代言人：横跨12个不同时区工作，每个月至少做一次越洋飞行。 久未露面的杨元庆依旧态度温和，措辞谨慎。不过，细心的媒体记者们发现，2008新年伊始，杨元庆脸上洋溢着一丝微笑，言语中也展现出一种独有的自信。 美国东部时间1月30日早8点，联想集团将在美国召开董事会，总结2007/2008财年的经营状况。根据联想此前公布的财务报表，其已经连续三个季度在全球各区域、各业务实现全面赢利。 “结果说明并购对联想来说是正确的事情，它帮助联想跨上了一个非常难跨的台阶。”杨元庆在接受本报记者专访时，语调轻松。 事实上，整合正在进入深水区，初战告捷的联想正在面临着新一轮挑战：由东方较弱品牌并购西方强品牌的文化矛盾即将越来越多地展现。 杨元庆的并购经 “纵观全球，即便是西方大企业并购大企业，成功率也都不到30%。”杨元庆表示，“花了大价钱买来的企业队伍散了，客户丢了，利润降了，并购最后可能得不偿失。” 事实上，包括杨元庆在内的联想高层对并购复杂性的充分预期，对联想顺利并购IBM的PC业务起到了关键性作用。“对并购来说，成败就在头一年。”杨元庆说，正因为此，联想将并购第一年关注的重点放在怎么样保留住员工和客户。 杨元庆称，为了稳定员工和客户，联想在合并初期不惜牺牲降低成本的速度，在人员组织、业务流程、销售等方面几乎不做出任何变化，IBM和原联想业务两条线同时展开，“两条腿走路，只是合署办公”。2005年10月份，原IBM人马从IBM办公的盈科大厦搬到上地的联想中国总部，但是IBM PC中国业务仍然维持了原先的渠道、管理架构，这种状态一直持续到2006年7月。 或许正是基于这一策略，联想在并购IBM的PC业务后的第一年在外界看来几乎可以用无为来形容。 “稳定”策略还体现在联想对于原IBM人员的大力任用上。在联想并购IBM业务初期，董事会选择了原IBM个人系统集团资深副总裁兼总经理史蒂夫·沃德作为新联想首任CEO。 作为IBM的老臣子，史蒂夫·沃德从IBM存储部门工程师做起，先后担任IBM首席信息官、董事会主席助理、个人系统副总裁，其深谙IBM文化与业务精髓，这对联想在合并初期稳定IBM员工队伍起到了关键作用。 在新联想随后公布的13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位，均由原IBM人士担任。 “稳定策略确实在帮助我们稳定业务、稳定队伍方面起到了非常好的作用。”杨元庆表示，“合并第一阶段顺利进行，比预期提前半年结束。” “不过我们不可能永远都是稳定。”杨元庆话锋一转，称在初步的稳定之后，联想必须要通过更大力度的调整和变革来提高企业的核心竞争力，提高效率降低成本。 在这个阶段，联想采取了裁员、重组等行动来推动重组变革。新联想第二任CEO阿梅里奥的上台，被视为联想并购IBM后业务进入进攻阶段的信号，也是联想与IBM业务融合的真正开始。 2005年12月，联想对外宣布任命原戴尔亚太区总裁阿梅里奥接替沃德成为新集团第二任CEO。被称为“刀子式人物”的阿梅里奥作风凌厉、行事高效，当时被董事会视为重组新联想的最佳人选。 阿梅里奥随后重组了联想的组织结构，在联想和IBM全球产品、供应链、销售及研发系统初步合并的基础上，重点将把全球销售与市场系统重新梳理，划分为四个区域进行管理与考核，18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报，力求提高效率。 阿梅里奥同时也是联想削减成本的直接推动者。联想财报显示，其在2006、2007两个财年，通过对人力成本较高的欧美地区分阶段进行裁员，分别节省了2.5亿美金和1亿美金。此外，阿梅里奥还操盘向低成本国家转移生产制造研发基地及部分供应链环节。 联想新增长逻辑 阿梅里奥没让联想董事会失望。裁员、减少运营成本加上规模采购的协同效应，联想2006年的业绩猛升。联想2006财年年报显示，该财年联想综合营业额达146亿美元，同比增长10%。联想个人电脑销量年比年增长12%，超于市场平均增长的10%，全年毛利率达14%。计入重组费用后，联想2006/2007财年全年盈利1.61亿美元，全年每股基本盈利1.87美分(2005/2006财年为0.25美分)。 2007年11月，联想财报显示，其2007年第二季度营收高达44亿美元，营业额增长20%，电脑销量同比增长23%，高于行业15.7%的平均增长水平。在重头的笔记本市场上，联想发货量同比增长了42%。至此，联想连续三个季度在全球各区域、各业务实现全面赢利。联想集团内部对此定性为：国际化战略初战告捷。 杨元庆预计，2007财年，联想的销售规模可达到150亿-160亿美金，各大区的业绩还将持续增长。 然而，杨元庆很清楚，这份利润大幅增长的财报，主要还是依靠削减成本而来，而联想全球的大部分利润增长，主要仍然来源于中国市场。对他来说，新联想还远远不是一个成熟高效、有着良好盈利能力的国际一流水平企业。 尽管联想并购IBM PC业务的初期，杨元庆将重点放在了稳定团队、成本控制以及新文化的建设等方面，但他一刻也未停止对联想业务增长模式的思考。 杨元庆表示，收购IBM PC业务前，联想董事会对收购做了全面分析，联想和IBM的PC业务有很大互补性：具有全球规模的IBM PC主要专注于商用大客户，在中小企业所占份额很低，消费类市场更是没有涉足；而立足于中国的联想的特长则是在中小企业特别是消费类市场拥有强大实力，对大客户市场则需要进一步加强。 如何将联想在中国大获成功的"交易型模式"(针对中小企业及消费市场)推广到全球?如何借助IBM的优秀经验将联想的"关系型模式"(针对大客户)进一步完善? 杨元庆决定亲自挂帅在海外进行试点。2005年年底，杨元庆开始在印度推广联想的“交易型”模式，短期内收效明显。考虑到印度市场和中国市场的相似性，2006年5月，杨元庆又着手将此模式在德国进行推广。 “我们在每个大区都会选择一到两个新兴市场作为重点。”杨元庆表示，中东地区、美洲的巴西、亚太市场的印度以及俄罗斯，都是联想目前市场开拓的重点。 事实上，今年以来，亚太区的交易型业务，已经达到百分之百以上的增长，“速度非常快”。德国的交易型业务自2006年5月份开始，已经连续6个季度增长，最低的增长速度都高达40%，最高则达到70%到80%。欧洲其他市场已经开始全面推广交易型模式业务，包括法国、英国。联想在美国和日本市场也于2007年开始探索。 整合深水区 从目前来看，全球市场拓展能否帮助联想实现持续增长，从而稳固其在全球PC产业的地位，尚有待时间验证。 与此同时，市场竞争却并不会因此而暂停。 2008年初，全球咨询机构IDC和Gartner分别发表报告称，2007年第四季度，在宏碁年末成功狙击联想收购Gateway后，其销售额一举超过联想，从联想手中抢得了全球PC制造第三的宝座。 对于联想与宏碁的竞争，杨元庆不愿过多评价。不过，对于新联想未来的发展战略，其显然已经了然于心。 在大力推动海外交易型业务的同时，杨元庆又做出一个大胆的决定：推出Idea子品牌进军全球个人电脑消费市场。Idea系列包括IdeaPad笔记本和IdeaCentre台式电脑，它们与联想从IBM收购的ThinkPad笔记本和ThinkCentre台式电脑形成补充。 今年1月3日，联想在美国国际消费电子展开幕前夕宣布了这一决定，并在展览会期间向全球展出了Idea系列的新产品，杨元庆亲自带队助阵，对新产品进行推广。 “lenovo是我们的主品牌，下面还有产品的品牌，ThinkPad是我们主打商用市场的品牌，我们当然要有一个主打消费市场的品牌，就是Idea。”杨元庆对记者表示。 就在联想调整产品结构和推出新的品牌策略的同时，其有一次开始进行大规模人事调整。2008年1月，联想全球副总裁蓝烨调入联想移动，负责联想集团大中华区电脑销售、营销以及渠道业务。此外，包括联想移动公司在内的共10余名中高层管理人员均出现职位变动，其中联想移动总经理刘志军暂时离职，其被派往参加全球高管培训项目。 外界认为，此次调整是针对联想Idea全球消费品牌推出的延续。在实现Idea和Think系列产品全球统一后，联想组织架构也需要进行对应配套。 “要谈整合的故事，一天一夜恐怕都说不完，这种冲击感无时无刻不在。”当问及联想未来的最大挑战，杨元庆表示，除了在全球顺利推广联想针对消费类的交易型业务外，更大的难题还是在于如何培养更多国际化人才。 | 
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