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企业文化难以驯服？ 正略钧策管理咨询 顾问 洪军 一年前，罗伯特?纳尔代利（Robert Nardelli）在家得宝被迫辞职，成为“空降高管失意者”俱乐部的新成员。虽然过去几年中，企业高管笼罩的光环逐渐褪去、投资者维权意识与能力不断增长，家得宝股价长期下跌、投资者以及公众对纳尔代利高薪的不满、纳尔代利本人一贯的强硬态度以及家得宝董事会急于推卸压力，这诸多因素的共同作用，最终导致了这位GE优等生的黯然下课，但是笔者认为，纳尔代利在家得宝实施变革的过程中强势推行GE文化，试图驯服而不是因势利导家得宝原来根深蒂固的企业文化，使得两种强势企业文化间产生激烈对抗，影响了投资者的信心并最终反映到股价上，这才是导致纳尔代利失败的根本原因。 上世纪末，GE管理文化风靡全球，笔者也未能免俗，针对GE的企业文化进行了一系列专题研究，并对GE出身的高管进行跟踪分析，重点考察GE企业文化的可复制性。2000年，罗伯特?纳尔代利和詹姆斯?麦克纳尼（James McNerney）在角逐杰克?韦尔奇接班人的竞争中败给杰夫?伊梅尔特（Jeff Immelt），由于当时GE管理哲学的声誉如日中天，因此两人“失之东隅，收之桑榆”，分别被家得宝和3M高薪聘请招至麾下担任CEO。当时许多学者担心两人缺乏足够的行业经验，而笔者更为关注的是两人会给新东家造成企业文化层面的冲突。家得宝和3M不但与GE一样具有鲜明的企业文化，而且与GE的企业文化大相径庭。从企业文化变革层面来看，两人取得成功的难度要大于他们在联合信号公司（如今作为霍尼韦尔的一部分）取得卓越成功的GE前辈拉里?博西迪（Larry Bossidy），因为家得宝和3M的企业文化与联合信号相比远为强势。笔者担心，两人在对新东家进行企业变革的过程中如果不能放低身段融入公司，淡化自身的GE色彩，在原有企业文化的基础上因势利导，而只是一味重拳出击将新东家GE化（GE-ize），即使能在短期内使公司的财务报表获得起色，也很难完成真正意义上的公司变革，迟早会因为企业文化间的冲突失去董事会以及华尔街的支持而远走他乡。 事情的发展不幸被笔者言中，詹姆斯?麦克纳尼在3M推行的改革被认为是杀鸡取卵，2005年从3M跳到更能发挥GE企业文化用武之地的波音公司，一年前罗伯特?纳尔代利也步了他的后尘。虽然不少研究企业管理的学者认为纳尔代利在家得宝完成了企业文化的变革，2006年4月管理学家拉姆?查兰（Ram Charan）曾在《哈佛商业评论》上撰文，宣称罗伯特?纳尔代利对家得宝的企业文化进行了成功改造，但是就笔者的研究来看，企业文化变革的难度比战略转型更大，而且企业发展具有一定的惯性，5年的时间跨度还不足以对企业文化变革的结果进行盖棺定论。杰克?韦尔奇的职业生涯一直在GE度过，在成为CEO后仅仅针对GE内部的官僚体制文化进行变革用了尚且不只5年时间，罗伯特?纳尔代利作为一个外来者要想在5年完成家得宝企业文化的转换谈何容易，而且这种转换还发生在两种迥然不同的强势企业文化之间。事实上，纳尔代利离职的消息传出后，家得宝基层员工通过短信奔走相告，众多的分店经理拍手称快，由此看来，拉姆?查兰作出这样的结论不免过于草率。当然，这里不能不提一下拉姆?查兰与GE的深厚渊源。多年以来，拉姆?查兰一直作为杰克?韦尔奇的顾问智囊，还与拉里?博西迪合著了畅销书《执行》，长期目睹GE的成功无疑会受到潜移默化，影响他进行理性的独立判断。 一般来说，成功的企业大都具有强势的企业文化，而且经过多年的文化沉淀，这种企业文化已经内化到员工的思想中，反映在员工的一言一行上，并在相当程度上成为吸引新员工的重要因素。笔者曾经与密歇根大学商学院的Arthur Yeung教授探讨GE的基业长青之道，Arthur Yeung教授认为GE的成功主要在于速度，而笔者认为，在更深的层面上，GE强调执行力的企业文化决定了它的速度。虽然今天GE大力宣传创新环保和企业责任，这种强调执行的企业文化并没有发生本质变化。分析可以发现，GE的执行力文化与GE的高度中央集权密切相关，其成功更多的依赖于企业领导人的正确决策，对于员工的个性和独立见解是存在相当程度的抑制的，所以说，GE的员工都是一样的，而Google的员工各有各的不同。事实上，在追求个性解放的西方社会中具有强有力的执行文化是GE在传统行业持续成功的法宝，但是这种企业文化的建立难以速成，在移植时具有相当大的操作风险。 家得宝公司成立于1978年，企业文化以无拘无束、紧密无间著称，公司对员工充分授权，总部更像是分店的支持部门。而即使在众多的GE管理明星中，纳尔代利也以强硬著称，他对军事化组织的推崇已经成为了个人标签。在纳尔代利的一系列变革措施下，家得宝自由随意的伙伴气氛逐渐被高度服从的军事化氛围所代替，由于纳尔代利对于新企业文化的强势推行，加上更换了相当数量的中层管理人员，使得家得宝企业文化的变革取得了形式上的成功。而实际上，家得宝众多的老员工根本就没有真正认可过纳尔代利的变革，仅仅是迫于纳尔代利的高压敢怒而不敢言，因此当纳尔代利辞职的消息传来，基层员工的情绪终于以各种方式宣泄出来。 詹姆斯?麦克纳尼在3M的遭遇与罗伯特?纳尔代利类似，麦克纳尼忽视了GE与3M之间的文化差别，同时也忽视了3M的创新文化与其核心竞争力之间的紧密联系，一上任就开始推行因为GE而名扬天下的六西格码。六西格码主要是通过精确的控制来提高质量和效率，而创新特别是突破性创新是难以精确预见和控制的。强势领导试图驯服强势企业文化的最终结果就是两败俱伤，麦克纳尼远走波音公司，而3M的创新文化受到严重摧残，元气大伤，至今也没有恢复过来。 作为杰克韦尔奇的忠实追随者，罗伯特?纳尔代利和詹姆斯?麦克纳尼多年来在GE培养起来的管理风格和思维方式在两人身上留下了不可磨灭的烙印，而这种烙印对两人来说是“成也萧何，败也萧何”。两人在角逐GE接班人失利后急于用一张多快好省的成绩单证明自己的能力，GE对财务报表的一贯追求、GE强势的管理风格、长期成功经历造成的自我中心和这种希望能迅速获得华尔街追捧的急躁心态，这四个因素结合在一起，使得两人没有能够对新东家的企业文化给予足够的重视，并最终导致了不光彩的离开。不可否认，罗伯特?纳尔代利和詹姆斯?麦克纳尼在上任的最初几年里交出了不错的成绩单，至少反映在财务报表上是如此，但是这些成就更多的是通过削减成本等GE擅长的手段完成的。作为空降部队，两人与新东家没有感情上的瓜葛，新官上任三把火，因此进行裁员等一些措施更加雷厉风行，在短期内取得了明显效果，给杰夫?伊梅尔特造成了不小压力。但是同样也是在GE的成功经验阻碍了两人因地制宜的对家得宝和3M进行深入分析。事实上，一个人的成功经验越丰富，成功的时间越久，就越容易依赖自己的主观判断而轻视了对环境的客观分析，这是人性使然，古今中外这样的例子不胜枚举。中国有句俗语说“到什么山唱什么歌”，种子只有在合适的土壤里才有可能结出累累硕果，罗伯特?纳尔代利和詹姆斯?麦克纳尼却想“一招鲜，吃遍天”，不能善始善终也是情理之中的事情了。 企业文化变革转弯不能太急，在如何对待新东家企业有文化的问题上，罗伯特?纳尔代利和詹姆斯?麦克纳尼应该从爱德华?赞德（Ed Zander）身上学会如何循序渐进。2003年12月，爱德华?赞德刚从Sun公司空降到摩托罗拉公司后，就全力支持Razr手机的秘密研制，这种研究的隐秘性不但针对竞争对手，同样也针对当时摩托罗拉保守的主流文化。Razr手机最终获得巨大成功，员工在事实面前也逐步开始认可公司的文化变革。 空降高管在新东家进行变革，失败案例远较成功案例为多。罗伯特?纳尔代利、詹姆斯?麦克纳尼、卡莉?费奥瑞纳…这一个个曾经光环笼罩的名字都验证了企业文化是难以驯服的。今时今日明星CEO的黄金年代已经逐渐远去，董事会更加倾向于从企业内部提拔人才。企业高管们也要小心了，当斯宾塞?斯图尔特（Spencer Stuart）、海德思哲（Heidrick & Struggle）这些世界顶尖猎头公司为你提供了丰厚的薪酬待遇时，不妨花点时间想一想，你的管理风格适应新东家的企业文化吗？过高估计个人的领导能力和成功经历的可复制性，想要在简历上浓墨重彩的添上漂亮一笔，非但不能获得郭士纳在IBM那样的成功，往往会一不小心“画虎不成反累犬”，纳尔代利就是前车之鉴。 在离开家得宝8个月后，纳尔代利重作冯妇，入主刚被私募基金泽普世从戴姆勒手中收购的克莱斯勒担任CEO。与8年前不同，这一次笔者对纳尔代利在克莱斯勒的前景持乐观态度。从纳尔代利本人来看，家得宝的经历或许可以看作是一次挫折教育，如果可以通过这个教训反省一下自己，塞翁失马，焉知非福？而克莱斯勒作为传统汽车制造业，更加适合纳尔代利施展身手，加上不再需要看投资者的脸色，这些利好消息简直可以媲美02年世界杯国足小组赛的出线形势，在经历了家得宝的滑铁卢之后，纳尔代利作出这个决定，应该也和米卢那只老狐狸一样经过深思熟虑了吧，希望这一次，他可以真正证明自己。
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