“管理者是做什么的？”这似乎不是一个问题。由于亨利•法约尔的贡献，早在1916年随着《工业管理与一般管理》的出版，许多人认为管理就是规划、组织、激励、指挥和控制。“这是管理工作的几大方面。管理者让其他人的工作有了前瞻性、秩序性和目标性，让工作得以整合，并获得成效。这就是‘管理’一词的精要。这就是管理者的工作。”对此，管理者也相信他们确实是这样做的。但是在明茨伯格看来，有关管理是什么的答案远没有这么简单。“管理者是当代社会的精英，但我们对她们的所作所为却知之甚少。”明茨伯格进而提出，只有在弄清楚管理者要进行哪些活动、要处理哪些信息、要和谁一起工作、要扮演什么样的角色等一系列具体问题后，才可能真正理解管理是什么以及管理学对管理工作的影响。这位素来以挑战主流、批判权威为乐趣的“异端分子”，首次将矛头直指人们业已达成共识的管理学概念，并以此写下《管理工作的本质》。正是这本书真实地还原了管理工作的本来样貌，也正是这本书让明茨伯格一举成名、声名鹊起。从此，在管理学中占统治地位的管理功能论（由亨利•法约尔等人奠定）终于有了一个对立面——明茨伯格的“经理角色学派”。
这里的“角色”不可作通常意义上演员的理解。按照明茨伯格的说法，角色是指一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套有组织的行为。在此基础上，明茨伯格提出管理者的各类工作可以归结为10种角色：名义领袖、联络官、领导者、监控者、传播者、发言人、创业者、故障排除者、资源调配者和谈判者。其中，前三个角色主要负责人际关系协调，中间三个角色主要负责信息传递的工作，后四个角色主要负责决策制定。这10种角色共同组成一个完整的统一体，而作为管理者，他平时的工作就是不停变换扮演各种角色，这也就是为什么管理者通常被认为是多面手，其工作短暂、多样且又零碎的原因。明茨伯格的这个发现再次提醒世人，他们之前想当然认为的“管理就是一套职能组合”的观点是荒谬的，是脱离现实的。用明茨伯格的话来说，如果有人像他那样真拿着秒表去观察和记录一些管理者真正在干什么，他们将看到不同的景象，这个景象“任何一个曾在管理者办公室待过一天的人都一清二楚”。在书中，明茨伯格就对管理者日常工作进行了事无巨细地记录。例如，“电话都言简意赅（平均6分钟），案头工作会议和临时会议很少超过1小时（平均分别为15分钟和12分钟）。只有预定会议，因为通常要讨论多个议题或者一个复杂问题，所以往往要超过1小时。”“5周内他们收到40份常规运营报告，只有2份得到了管理者的书面答复；期间收到的104份期刊，也只有4份得到了回复邮件。”“管理者花大量时间跟下属在一起，通常占到口头联系时间总量的1/3～1/2，而跟上级相处的时间却很少超过1/5。还有其他一些联系，比如横向联系（跟同级）、侧向联系（跟同级的老板和下属）、跟所属组织外部的联系等，这些都是很重要的。”由此可见，明茨伯格对管理工作的研究并没有任何先入之见，纯粹以实证调研的结果为依据。
实证分析，这是明茨伯格的方法论，也正是理解其管理思想的一个切入点。在管理学界，有泾渭分明的两个学派。一个为英美学派，强调经验、实证和归纳；一个为大陆学派，强调理性、推理和演绎。明茨伯格属于前者，这点在《管理工作的本质》中表现尤为明显。他基于田野调查，提出管理者的角色理论，并对亨利•法约尔的“管理就是计划、组织、指挥、协调、控制”予以严厉批判，按他的说法，这些词其实是同义反复，意思都是控制。明茨伯格发现，真正的管理者把大多数时间都用在快速应对危机上，而法约尔提出的那套理论同管理实践很难对上号。“管理者就好像一个杂耍艺人，在任何时刻都会把许多问题抛向空中。它们会在预定时间内掉下来，然后在瞬间获得能量，又重新回到空中。同时，新问题已经在边上排队等候了；不时有旧问题被抛弃，新问题被添加上来。”管理者是做什么的，明茨伯格的这个“杂耍艺人”的比喻已经说得再详细不过了。
本文发表于博锐|boraid|29
明茨伯格曾说，他如果有一个标签，应该不是guru（大师），应该是Swami（在印第安语里表示学习者)。那么什么是学习？他的回答是：“头脑开放，感受惊讶。”他认为，许多西方研究者研究的基础是测试假设，他们不想感受惊讶，他们只想证明他们最初假设的东西。而在明茨伯格这里，他就像《皇帝的新装》里的那个小男孩，“总是对非常流行和被广泛接受的东西心存疑虑”。有人曾经质疑明茨伯格的观点，认为在他的思维里总是带有某种极端化的色彩，过于绝对地认为事物非黑即白，绝对不存在中间的灰色。实际上，明茨伯格的最大特色并不是非黑即白的极端化，而是黑白颠倒的唱反调。别人说黑他说白，别人说白他说黑。幸运的是，正是由于他这种牛虻式的不断叮咬，使人们看到了黑中之白和白中之黑。而作为明茨伯格的第一本书《管理工作的本质》，它的出现就让人们看到了一个全然不同以往的管理——是的，明茨伯格不相信别人告诉他的事，从一开始他就试图揭示真正的现实。
《管理工作的本质》目录
- 第1章 概述
- 第2章 研究管理者工作的八大学派
- 一、古典学派
- 二、伟人学派
- 三、企业家学派
- 四、决策理论学派
- 五、领导有效性学派
- 六、领导权力学派
- 七、领导行为学派
- 八、工作活动学派
- 第3章 管理工作的主要特征
- 工作量大，工作节奏快
- 短暂、多样、零碎的活动
- 要求即时应对
- 注重口头沟通
- 介于组织和关系网之间
- 权利与义务并存
- 管理工作特征综述
- 第4章 管理者的工作角色
- 10种角色的概念
- 人际关系角色
- 信息传递角色
- 决策制定角色
- 管理者的基本目标
- 关于管理角色的几个观点
- 第5章 管理者工作的变量
- 管理工作的权变理论
- 环境与工作
- 工作本身——层级和职能
- 工作与人
- 工作与时间——情景变量
- 八种管理工作类型
- 关于管理者工作差异的几个观点
- 第6章 科学与管理者的工作
- 管理者工作的程序化
- 对管理者的程序的研究
- 管理学家在政策层面所担当的角色
- 日程安排活动的重新编程
- 信息系统的重新编程
- 战略决策系统的重新编程
- 关于管理学的观点
- 第7章 管理工作的未来
- 管理工作的全面描述
- “怪圈”里的管理者
- 给管理者的启示
- 给管理教育者的启示
- 给管理学家的启示
- 给研究者的启示
- 附录A 关于管理者工作的主要研究
- 附录B 对5位首席执行官的研究
《管理工作的本质》主要内容
《管理工作的本质》是明茨伯格的主要代表作，是经理角色学派的经典著作。它全面地阐述了经理工作的特点、经理所担任的角色、经理工作中的变化及经理职务的类型、提高经理工作效率的要点、经理工作的未来等，并评介了其他管理学派有关经理职务的各种观点。明茨伯格等人之所以被叫做经理角色学派，是由于他们以对经理所担任的角色为中心来分析经理的职务和工作，以求提高管理效率。他们所讲的"经理"，是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。至于"角色"，则如明茨伯格在本书中所解释的:"角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用到管理学里来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。""演员、经理和其他人的角色都是事先规定好的，虽然各人可能以不同的方式来解释这些角色。"
《管理工作的本质》除序言以外，分为以下七章:一、导言;二、当代关于经理职务的各种观点;三、经理工作的某些显著特点;四、经理所担任的角色;五、经理工作中的变化;六、科学与经理的职务;七、经理工作的未来。全书约21万字，其要点大致如下:
- 一、导言
本章主要阐明本书的目的和结构，指出本书第二章是描绘经理工作的开场白，评论了当前的文献和八个学派。第三章到第六章是本书的主体，分别讨论经理工作的特性、经理担任的角色、经理工作的差别和不同的职务类型、经理职务和管理科学的关系。第七章则把全部调查结果加以综合性地总结，从而把第三章至第六章的理论材料联系在一起了。
- 二、当代关于经理职务的各种观点
本章介绍八个主要学派有关经理职务的各种观点。
(1)古典学派。他们把经理的工作用一套综合的职能来加以描述。这些职能有:计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算等。
(2)伟人学派。他们侧重于把各种经理分组并加以分析一一他们的家庭、教育、社会交往、事业、个性等。
(3)企业家学派。他们强调经理最重要的作用是在开办企业时的创新。
(4)决策理论学派。他们强调经理的决策作用。
(5)领导者效率学派。他们侧重于研究经理的领导方式一一专权式、参与式等。
(6)领导者权力学派。他们关心的是经理的权力和影响一一领导者进行操纵的权力。(7)领导者行为学派。他们对经理的某些行为和感觉进行研究和分析。
(8)工作活动学派。他们应用归纳的研究方法对经理的工作活动进行分析。这八个学派虽然在某些方面得出了一些有用的东西，但并未全面而确切地描述出经理的工作和职务。
- 三、经理工作的某些显著特点
不论是哪种类型的经理，其工作都有以下六个特点:
(一)工作量大，步调紧张
经理由于全面负责一个组织或组织中的一个单位(如车间)的工作，并要同外界联系，所以总有大量的工作要做。因而必须毫不松懈，保持紧张的步调，很少有休息的时间。高级经理尤其是这样。
经理之所以会工作量大而步调紧张，是由于经理职务本身的广泛性以及工作没有一个明确的结束标志。工程师的设计或律师的案件都有个终结，而经理必须永远前进，永远不能肯定何时已获得成功或何时可能失败，永远必须以紧张的步调工作。
(二)活动短暂、多样而琐碎
有的调查发现，某个车间主任每天平均得应付583件事。他的活动的特点是中断性、多样性、不连续性。这与一般工人的工作不同。他们的工作重复而不常中断，并从属于传送带稳定而无变化的节奏
经理往往不愿采取措施改变工作中的这种短暂、多样而琐碎的情况。这是由于，他的工作量太多，而他又意识到自己对组织的价值，因而对自己的时间的机会成本 (由于做某件事而不做另一件事所造成的损失)特别敏感。于是就用这种短暂、多样而琐碎的方式来工作。这样，必然造成经理工作中的肤浅性。这是必须努力加以克服的。
(三)把现实的活动放在优先的地位
经理趋向于把注意和精力放在现场的、具体的、非常规的活动。他对现实的、涉及具体问题和当前大家关心的问题作出积极的反应，而对例行表报及定期报告则不那么关心。他们强烈地希望获得最新信息。因此，他们经常通过闲谈、传闻、推测等来收集非正式的、及时的信息。从总经理们对时间的安排也可以看出这点。有项调查表明，在总经理的14次口头联系中，只有一次是事先计划的，其余13次都是有关现实问题的非常规活动。
(四)爱用口头交谈方式
经理使用的工作联系方式主要有五种:邮件(书面通讯)，电话，未经安排的会晤(非正式的面谈)和经过安排的会晤(正式的面谈)，以及视察(直观的)。这几种联系方式有很大的差别。书面通讯要使用一套正式的语言，并要过很长时间才能得到答复。口头交谈(包括电话交谈)则除了话语中所包含的信息以外，还能通过音调的变化和反应的快慢来传递信息。当面交谈则还可借助于表情传递信息。
调查材料表明，经理们都爱用口头交谈方式。他们用在口头交谈上的时间占很大比重。车间主任与人面谈的时间约占57%，一家制造公司的中层经理花在口头交谈上的时间约占89%。本书作者对总经理的调查表明，其口头交谈的时间占了8%，按活动次数计算则为67%。
(五)重视同外部和下属的信息联系
经理同三个方面维持信息联系。这三个方面是:
（1)上级(总经理的上级是董事会);
(2)外界(指经理所管理单位以外的人们);
(3)下属。经理实际上处于其下属和其他人之间，用各种方式把他们联系起来。
调查材料表明，经理与下属进行联系所花费的时间占相当大的比重，通常占他们全部口头联系时间的1/3到1/2，而他们与上级联系的时间一般只占1/l0。他们与外界联系的时间通常比同下属联系所占的时间还要多，约占全部联系时间的 1/3到1/2。
(六)权力和责任相结合
经理的责任很重大，经常有紧急事务要处理，似乎很难控制环境和他自己的时间。但他也有很大的权力。他可以采取一些措施，在解决问题的过程中想出一些新的主意，把问题变成机会，为企业的发展服务。
- 四、经理所担任的角色
经理一般都担任十种角色，即:
(1)挂名首脑
(2)领导者
(3)联络者
（4)信息接受者
（5)信息传播者;
(6)发言人;
(7)企业家;
(8)故障排除者
（9)资源分配者;
(10)谈判者。
这十种角色可归纳为三类，即人际关系方面的角色，信息联系方面的角色，决策方面的角色，而其分析的起点则为经理的职位，
经理所担任的十种角色如下:
(一)挂名首脑角色
这是经理所担任的最基本和最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。
(二)领导者角色
经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预以至开除，组织的调子通常是由经理来确定的，而企业的是否成功则决定于经理向企业注入力量和远见，还是由于他的无能或疏忽而使组织处于停滞状态。领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的作业。
(三)联络者角色
联络者角色涉及的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过发言人、信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。
(四)信息接受者角色
经理得到的信息大致有以下五类
（1）内部业务的信息。通过标准的业务报告、下属的特别报告、对组织的视察等获得。
(2)外部事件的信息。如顾客、人事联系、竞争者、同行、供货者、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，他通过下属、同业组织、报刊等获得。
(3)分析报告。他从各种不同的来源(下属、同业组织或外界人员)得到各种不同事件的分析报告。
(4)各种意见和倾向。经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属那里获取各种意见和建议。
(5)压力。各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，董事的意见和社会机构的质问等。
(五)信息传播者角色
这指的是经理把外部信息传播给他的组织，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种:
（1)有关事实的信息。这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。经理由于代表着正式的权威，收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转达给有关的下属。
(2)有关价值标准的信息。这类信息涉及一个人的选择和有关"应该"是什么的主观信念。
(六)发言人角色
经理的信息传播者角色所面向的是组织内部，而其发言人角色则面向外部，把本组织的信息向组织周围的环境传播。经理作为正式的权威，被外界要求代表其组织来讲话;他作为组织的神经中枢，也拥有信息来这样做。
经理的发言人角色要求他把信息传递给两个集团;第一个是对组织有着重要影响的那一批人。对总经理来说是董事会，对中层经理来说是他的上级。第二个集团是组织之外的公众。对总经理来说包括:供货者、同业组织、其他组织的总经理、政府机构、顾客以及新闻界。
(七)企业家角色
经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。企业家这个术语是从经济学家那里借用来的，但对企业家的职能赋以更为广阔的涵义。企业家角色的活动开始于视察工作，寻找各种机会和问题。当发现了一个问题或机会以后，如果经理认为有必要采取行动来改进他的组织的目前状况，就开始了决策的设计阶段。"改进性方案"指的是改进某一特别的组织情况的一系列活动(利用一项机会，解决一个问题)。经理可以在下列三个层次中选择一个来参与一项改进性方案的设计阶段和选择阶段。这三个层次是，
(1）授权。对于某些不重要的事项，经理授权下属去设计和选择改进性方案。
(2)批准。另一些事项，经理授权某个下属设计其改进性方案，而在设计完成后的行动路线"请求批准书"上保留批准与否的权力。这往往适用于包含更多的风险或会成为重要先例的事项。
(3)监督。经理对某些改进性方案在其设计阶段就加以监管。
(八)故障排除者角色
经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动，而经理的故障排除者角色则处理非自愿的情况以及其中含有不能控制的因素的变革。这两种角色代表着决策连续统一体中的两个极端，但在其间存在着一个不太明确的领域，而且同个人的判断和看法也有关系。
故障有三种类型:
(l)下属之间的冲突，这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠；
(2)组织之间的冲突；
(3)资源的损失或有损失的危险。
在故障的排除中，时机是为重要的。故障很少在例行的信息流程(如报告)中被发觉，而通常采取"紧急情报"的形式由发现故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。
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