[转帖]2007中国连锁业十大盘点

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2007年是中国连锁行业“井喷”的一年，连锁企业业绩巨增，尽享资本饕餮大餐；部分行业兼并重组加快，行业集中度进一步提升；市场竞争越发规范；商业模式创新层次不穷；运营管理更加精细化，人才隐忧依然存在……世行预测2007年中国GDP将增长11.3%，中国经济出现了前所未有的“热度”。与此同时，我们看到人民币升值加速，股市楼市价格上涨明显，农产品价格上涨带动CPI、PPI和其他要素价格上涨，通货膨胀压力隐约出现。
　　2008年当投资、消费、进出口这三驾马车中的两驾被收紧缰绳的时候，伴随着2008年北京奥运会的召开，消费毫无疑问的将成为拉动中国经济持续又快又好增长的主力军。而以商业连锁为主要商业模式的当代零售业与服务业将会沿着07年以来的上升曲线，迎来前所未有的发展契机。

　　岁末，我们盘点2007，中国连锁业十大脉络已渐清晰：

　　一、“在高速列车上欣赏最美的风景”——2007是连锁业“井喷”之年。

　　受益于中国经济持续稳健增长，居民收入水平不断提高等因素的直接影响。2007年的中国零售业将写进历史，预计2007年中国零售业将实现12%-13%的增速，规模首超万亿美元大关，达到人民币76000亿元，是继美国、日本之后第三个超过万亿美元的国家。2008年更有望实现14%的增长水平，达到人民币86000亿元，MVI今年出炉的一份报告预测表明，2006-2010年我国零售业年均增长率将会高达13%。

　　 2006年，限额以上连锁零售业和餐饮业零售额占社会消费品零售总额的比重由2002年的５％提高到14.5％，2007年预计将达到16%以上。

　　与此同时，连锁企业经营业绩喜人。从2007年上半年来看，45家零售类上市公司平均主营业务收入为19.85亿元，同比增长23.55%；平均净利润为5650万元，同比增长50.11%，为10年来最好水平。根据最近四年的上市公司财报显示，商业连锁类上市公司的EPS是零售行业的1.25倍、1.6倍、1.69倍和1.38倍。

　　综上所述，我们可以看到2007连锁行业持续快速发展，连锁企业业绩大幅提升，展望2008奥运年我们有理由相信这种“井喷”行情会持续下去。

　　二、“像百丽一样去上市“——连锁业成为资本市场的新宠。

　　回顾2007年中国资本市场，尤其是大陆A股市场，超出了所有人想象，几乎所有的指数都被改写。连锁业，是继IT、房地产、金融等行业之后又一波财富神话诞生的地方。

　　事实也确实如此。风投们的目光早就不局限于TMT(科技、媒体、电信)领域，而是扩展到了高速持续增长的消费领域，连锁由于其可复制性，复合化的商业模式，渐趋成为整合纷杂零售业态的主要方式。2007年中国连锁企业已经成为风险投资的新宠，风险投资几乎已经涉足国内所有的连锁领域。在过去的两年里，与境外资本展开对接的本土连锁企业已经达到30余家。比如，继欧洲最大的投资机构3i集团和知名投资机构普凯基金为小肥羊注资2500万美元之后，2006年11月和2007年3月，服装连锁销售公司ITAT分别获得了蓝山资本和摩根斯坦利、Citadel 5000万和7000万美元的投资。

　　但是，对于中国连锁业，这可能只是一个开始。对比起VC、PE的热情，IPO可能更会挑动许多明星连锁企业敏感的神经。

　　“百丽的上市是个分水岭,它改变了中国鞋业的历史。”奥康集团总裁王振滔逢人遍说。 5月23日，内地最大女鞋品牌百丽国际正式登陆香港联交所，集资近百亿港元。上市当天，百丽国际总市值达 514亿港元，一举超越市值360亿港元的国美电器，成为港交所市值最大的内地零售类上市公司。一时间“像百丽一样去上市”竟成为2007中国连锁业的标语，在这个标语下，据不完全统计，近年来中国连锁行业中已有近60家连锁企业陆续融到资金，总资金超过50亿美元。在资本市场连锁行业正受到前所未有的追捧，这使得仅2007年一年就诞生了几十家上市的中小连锁企业，财富神话也一个接一个地被演绎、刷新。

　　3月20日，浙江银泰登陆香港主板，集资23.4亿港元。

　　3月31日，味千拉面在香港上市，融资18.87亿港元，坐上中国快餐连锁店的第五把交椅。

　　5月16日，四川新华文轩连锁股份有限公司登陆香港联交所，融资23.3亿港元

　　5月21日，深圳佳华百货登陆香港联交所，融资2.6亿港元。

　　5月23日，百丽国际正式登陆香港联交所，融资99.55亿港元

　　6月7日，休闲鞋品零售商盈进集团在港上市，融资5.79亿港元。

　　6月26日，知名体育用品公司安踏体育在港上市，融资36.43亿港元

　　7月12日，新世界百货中国有限公司在香港上市，集资23.6亿港元。

　　9月27日，国内最大的羽绒服品牌波司登在港上市，集资69.28亿港元。

　　7月16日，拥有55家门店的江苏时代超市在香港上市，发行2.1亿股，集资8.2亿港元。

　　11月20号，拥有183年历史的全聚德在深圳中小板上市。

　　11月22日，在广东拥有10家百货店和5家加盟店的广百股份顺利登陆A股市场，等等。

　　尽管每年都有连锁企业在海外或国内上市，但资本市场从来没有像时下这般青睐连锁企业。2007年，连锁企业成为资本市场的主角之一。而后面我们还看到长长的准备投身资本市场的名单：谭木匠、迪信手机连锁、中域电讯、大地通讯连锁、ITAT、美特好连锁超市、红星美凯龙、巴黎春天、天虹商场、美斯特邦威、茂业百货、俏江南、小南国、小肥羊、谭鱼头、东来顺、大娘水饺、一茶一坐、真功夫……2008他们能再给我们一个奇迹吗？

　　三、“美苏争霸效应”——部分连锁业兼并重组加快，行业集中度进一步提升

　　2007年对于已经上市的大型连锁企业，由于企业业绩的持续增长和资本市场的繁荣，流入的资本成为企业扩张、并购的支持 。

　　2006年被称为家电行业的“并购元年”，而2007年家电行业依然暗潮涌动，杀机四伏。家电连锁行业日趋成为双寡头垄断的局面，截至2007年三季度末，苏宁电器新开门店102家，在全国106个地级以上城市拥有453家连锁店，连锁营业面积达180.1万平方米。2007前三季度，公司共实现营业收入280亿元，同比增长51.68%，实现净利润9.4亿元，同比增长105%。而国美在兼并永乐之后也交出了一份不错的财报，前三季营业收入增至 303.19亿元人民币，较上年同期增加70.46%。综合毛利额达到46.03亿元人民币，较去年同期综合毛利额24.85亿元人民币增长85.23%。由于合并的新国美今年目标是1000家门店，2007年将新增140家门店。

　　全球最大家电连锁零售企业百思买于去年5月斥资1.8亿美元收购了五星电器，但一年多来百思买在华只开出了一家门店。而且五星电器成为百思买旗下一员后，一年多来，新增门店数只有20多家，而在个别区域，甚至还关闭了部分门店。而更多小型家庭品牌开始收缩战线，退守据点，比如深圳顺电已经推出广州市场。家电连锁巨头们在疯狂的开店扩张的同时，下一个目标自然是并购重组。苏宁收购大中的事宜在2007年内竟成为家电行业最热门的话题，时至岁末，原本看似板上顶钉的事情居然出现了变数，12月13日苏宁突然宣布停止收购大中。美苏争霸下间鹿死谁手？一时间令世人唏嘘不已。

　　在家电双寡头时代的同时，纵向一体化就是不可回避的战略，2008年以后日子更不好过的可能就是制造业品牌，是自建渠道还是“归顺”家电巨头？生存还是毁灭的问题，在前所未有的考验家电制造业的商业智慧。

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四、“商业化冲动一浪高过一浪”——2007年制造品牌加速中国式连锁

　　从四年前格力与国美分道扬镳开始，格力就开始在商业化的路上爬坡。2007年在空调行业稍有回温的时候，格力交出一份远远高于行业增长的亮丽报表，2007年第三季度格力营业收入约为92.86亿元，同比增长50.43%，预测全年净利润同比增长50％－100％。2007格力获得“2007最具全球竞争力中国公司”并且荣获2007冷冻年度“最佳节能贡献奖”、“最佳产业贡献奖”、“最佳渠道创新奖”以及“最佳畅销空调之星”四项大奖。 “最佳渠道创新奖”——格力模式在刺痛着制造品牌的商业化的冲动的那根神经。

　　对比格力模式，美的的连锁专门体系也开始走在路上。2007年4月，美的集团中央空调事业部在上海启动了M-Home计划，并设立了首家体验中心。美的官方人士当时透露，未来3年，公司要在全国设立500到800家类似的体验中心。而2007年，全国一级城市门店数量要达到50家左右，其中上海8到10家。3年后，上海要发展到20至30家。

　　众所周知，在家电连锁行业双寡头的时代已经到了，家电制造商的利润空间已经被压缩到最低程度，做为制造业大国，摆在制造企业前面的现实之路无疑就是以专业化对抗低成本，自建连锁渠道，掌控终端利润。2007越来越多的制造品牌加入到这个队伍中，2008我们希望有更多的制造品牌在商业化冲动之后能够回归理性，找到一条适合自己的中国式连锁，从而带动中国家电市场走向更加成熟与健康的道路。

　　在服装行业，我们看到了利朗、才子、七匹狼的冲动之路，在建材领域，我们看到了雷士、朗能、欧普的中国式连锁轨迹，家具行业、家纺行业、珠宝行业的商业化浪潮颇有澎湃之势。

　　五、“平均1.2天开一家店”——2007是连锁商业模式创新的蓝海

　　纵观西方零售业的几次变革，以连锁业为主的的业态创新与信息技术的运用推动了当代西方零售业最近一次的变革，连锁业最为一种新型的业态模式有着强劲的创新力和成长性。2007年中国连锁业也是商业模式创新创意精彩纷呈的一年。

　　 2007年的连锁业，苏果的“南京模式”、百丽的资本模式、七天酒店的融资模式、苏宁国美的“类金融模式“都值得大书特书。然而说到2007年中国连锁业商业模式的主角，我们不得不把目光聚焦ITAT，这个给当代中国连锁经营带来丰富思想与实践的中国最赚钱的零售企业。

　　“平均1.2天开一家店”，ITAT不仅说到了，而且也做到了。从2004年9月，ITAT开设了首家会员店到2007年10月上旬，ITAT集团在短短三年时间里，已在全国范围内开设了593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家Fashion ITAT(时尚店)，总营业面积达到100万平方米。在“ 上游—强势品牌渠道—收费会员”的商业模式里，其核心部分就是被誉为“轻资本”运作的方式：生产厂家(供应商)负责供货；业主(商业地产及大型百货商)负责物业场所的服务；ITAT则全面负责店面经营管理，拥有收款控制权和人员管理权。合力运作，销售分成：厂家可以获得54%到60%的分成；业主(地产商)大致获得10%到15%的分成；而ITAT则可获得25%到36%的分成。由于国内服装行业产能严重过剩、品牌企业产品库存严重，同时也由于部分城市次级商业圈商业地产的未饱和，ITAT的连锁商业网络就此切入，把供应商、房地产物业与自己整合成“三位一体的商业平台。对上游生产商，ITAT采用了先拿货后付款的“零货款”方式。先拿货后付款的实质就是利用“账期”滚存占用生产商的资金，不仅以代销制将库存压力、积压资金压力与物流配送等事宜均转嫁给了生产商，更重要的是获得了大规模扩张所需要的巨额资金；对业主(地产商)，由于上述模式，便没有23%左右的行内的租金费用，运营压力大为减小。对下游，ITAT大胆借用服务连锁业的会员模式，所有的标价都分为“零售价”和“会员价”，其目的都是为了增加会员的“粘性”，借以为企业带来稳定的销售收入。2007年10月上旬，ITAT的有效会员人数突破了1500万，今年的目标是超过3000万。滚雪球似增长的会员数量为ITAT的渠道扩张带来了一笔不小的资金。按目前的会员人数计算，仅会费一项，ITAT就累计收入3亿元，足以覆盖150家新门店的开业成本。 伴随着ITAT快速扩展，2008年上市已经写进日程表，ITAT未来完全可以通过资本市场融资反过来收购商业物业和生产过剩的市场充分竞争的服装品牌，而这一点我们已经在上市之后的百丽国际上略见端倪。ITAT未来能走多远，2008我们拭目以待。

　　六、“师夷长技以制夷？”——2007年外资连锁企业大举进入中国市场

　　2007年2月24日，西班牙时装巨头Inditex公司在上海南京西路的ZARA时装品牌专卖店开张，第一天销售额竟高达80万元，基本相当于80个中国服装二线品牌日销售额的总和；2007年4月12日，另一家瑞典时装零售巨头H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业，据H&M宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和。ZARA和H&M是全球零售业界都在关注的两家连锁企业，它们近年来创造了神话般的销售额和利润率的增长记录，在中国它们同样复制了奇迹。

　　从2007年对于中国品牌服装连锁业来说，将真正开始面对国际级的零售制造商业态（SPA）的竞争。在中国绝大多数品牌服装连锁企业为库存和物流苦恼的时候，ZARA的ECR模式已经写进了欧美商学院的教科书里，这又是一场小米加步枪对坦克加大盘的竞争？2007年着实给许多国内服装连锁品牌上了一课，对比他们的商品管理技术、商品研发技术和供应链管理技术等等。 我们猛然发现，我们落后的不仅仅是产品，而是整套商业理念与商业模式，那些有致成为一线国际品牌的中国企业，如何才能上好这一课是摆在中国服装连锁品牌 2008年的重要课题。　　　

　　比服装连锁品牌，连锁百货业似乎情况稍好。现今欧美国家进入中国的零售业态以大型综合超市为主，真正的欧美百货巨头如美国的Sears、加拿大的Huddson＆Bay、法国的Lafayette、德国的Kaufhof、 英国的哈罗斯、Selfridges等都没有正式进入中国，亚洲最有实力的日本百货公司在中国试水，但发展速度缓慢。法国的Lafayette、英国的哈罗斯等对国内市场已表现出极大的兴趣，随着2008年奥运会在北京召开，2008年以后外资将加大进入我国百货力度。百货连锁业理当吸取服装连锁的前车之鉴，提前做好准备。

　　七、“到下边去，决战二三线城市”——2007年连锁企业的区域扩展战略

　　2007年12月10日全球最大的零售企业沃尔玛在湖南娄底店开设在华的100家门店，由于中国的直辖市及省会城市等一级城市零售业竞争越来越激烈，面对这种局面，沃尔玛开始将新开门店的选址重点放在二、三级市场。

　　我们曾听过这样的描述：如今的本土化，不仅是指“中国”市场的本土化，而是指“当地城市、当地区域”的本土化，零售商只有适应当地的消费需求、文化、生活方式等等，才会拥有自己的市场。

　　在2007年的第九届中国连锁业会议上，永旺中国区总裁田中秋人透露。日本第一大购物中心连锁零售商永旺株式会社将战略目光投向中国二、三级城市。

　　此外，永旺将在中国展开多业态攻势。继GMS(家庭百货+未来街市大卖场)、RCS(郊区购物中心)业态之外，其正着手引进面积较小、选址相对灵活的SSM业态，以加快在中国的推进速度。

　　随着一线城市的经营成本逐年提高与市场的趋于饱和，越来越多的零售连锁商把目标对准二三线城市乃至农村市场。那里市场空间广阔，伴随着中国居民收入水平的提高和人口红利，二三线城市显示了更强劲的增长势头，连锁企业在第一轮“布点”之后，紧接下来就是有点到面的战略和“做活”所控制的区域市场。2007年二三线城市战略已经放在连锁企业的案头上，2008年是“万村千乡市场工程”最为关键的一年，在宏观政策指引下，中国广袤的经济腹地将会被连锁商“地毯式”的切入，“到下边去”似乎成为了热点。

　　八、“We will rock you”——2007连锁企业的奥运策略

　　08年奥运对于连锁行业的品牌来说可能有两层意义，一是市场意义；二是品牌意义。成熟品牌的市场策略早在两年前甚至更早之前。因为根据历次奥运营销From EMKT.com.cn的统计来看，奥运前的几年市场兴奋度不过，到了奥运年市场噪音大大增加，传播效果开始下降，所以2007可以说是各路商家品牌大战最关键的一年。

　　2007年8月8日，一曲澎湃激昂的摇滚音乐《We will rock you》在CCTV5、响起，宣示着安踏在奥运营销战中打响了第一枪。这也是非奥运赞助商的运动品牌打出的第一条奥运广告。在08奥运倒计时一周年即将来临之时，安踏的奥运攻略正在一步步展开：奥运广告《宣言篇》仅仅是个开始，在随后的17个月里，安踏将陆续推出奥运备战系列、奥运夺金系列、奥运未来系列多支奥运广告，从而组成完整的安踏奥运系列广告，全面启动安踏奥运计划。这一波巨大的广告攻势创造了中国广告史上的诸多第一：投入最大、拍摄时间最长、拍摄地点最多、使用的运动资源最多、投放的时间最长，同时这也是中国非奥运赞助商第一个针对08奥运拍摄的电视广告。

　　比起安踏的强势广告策略，在北京08合作伙伴竞标大战败给阿迪达斯的李宁，其推出的非奥运营销策略也一样可圈可点。07年1月5日，李宁借力CCTV-5——2007~2008年播出的栏目及赛事节目的主持人和记者出镜时均需身着李宁牌服饰。一年以来“李宁代表团”的成员已经包括瑞典奥运代表团、阿根廷篮球队、西班牙篮球队、苏丹田径队。中国奥运的金牌大户射击队、跳水队、乒乓球队、体操队等等。

　　比起体育运动品牌的大张旗鼓的品牌策略，连锁酒店业似乎更看好08之后带来的美好市场前景。据统计，奥运会期间，北京将有1000家非星级酒店获得奥运接待资格，提供5万多个房间、10万多张床位。而据联合国世界旅游机构的预测，到2010年，中国将超过西班牙和美国，成为仅次于法国的世界第二大最受欢迎的旅游目标国，而到了2020年，中国更有可能超越法国升上世界首位。当车轮数量和经济型酒店数量的正比关系遇上奥运会，这个市场信心可能被放大。而经济型酒店凭借其高性价比有望在非星级酒店的竞争中占据优势地位。而大家唯一担心的是奥运之后“低谷隐忧”。2008年奥运之后经济连锁酒店业能否凭借奥运的跳板通过合理的整合营销方式，建立广泛的会员群，影响客户的消费习惯从而跃上一个新的平台，2008年我们拭目以待。

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九、“像细胞一样复制”————2007年连锁企业的标准化之路

　　2007年2月6日，国务院令第485号公布了《商业特许经营管理条例》，自5月1日起实行。该条例明确了特许人从事特许经营活动至少应当具备三方面的条件，并规定了特许人的信息披露制度、备案制度等。

　　2007年《经济型饭店经营规范》草案已经拟定。中国饭店协会相关负责人透露，“规范”可能依据经济型酒店的规模、所处地段以及经营质量等为重要参数，将经济型酒店分成不同的等级。“这意味着，经济型酒店将步星级酒店的后尘，拥有严格的划分标准，消费者在选择时也将更加直观。”

　　业内人士认为，经济型酒店与传统的星级酒店相比，压缩或取消了餐饮、会议、娱乐等功能设置。“B+B”的模式（即Bed+Breakfast，床+早餐），使得运营成本大大降低，价格基本控制在100元至300元。很多对住宿条件要求不高的商旅人士，被经济型酒店的“廉价战略”所吸引，如家、7天、锦江之星等经济型酒店的平均入住率均在九成以上，节假日天天爆满。在此情况下四五年内即可收回成本，其投资利好更是被投资者热衷。与此同时，不少并非经济型酒店的社会旅馆也盯上了酒店市场中的这块大蛋糕，纷纷打起“经济型酒店”的牌子。一时间经济型酒店如雨后春笋般遍布全国，服务水平却参差不齐，2007年一部“规范”即将来整顿行业混乱的现状。

　　在餐饮连锁业，建立了标准化体系的真功夫在全国的直营店数已突破200家，成为中式快餐中直营连锁店最多的企业。目前，不少中式快餐已经意识到了这一问题。大娘水饺制定相关手册，规定了“标准化”内容，如每10公斤馅使用1袋调料、每6只饺子重120克。而丽华快餐开设的“快餐工厂”引进米饭自动生产线，大米淘洗、加水、蒸制、出饭等全部电脑控制。

　　连锁行业区别与其他行业的根本特征在于其可复制性，通过一套标准化体系迅速复制扩展。2007年中国连锁业已经充分的意识到标准化体系的重要性，许多行业的领头品牌加大企业运营的精细化工程，其所制定的标准化体系甚至成为行业的标准，从而加固其市场的领导地位，连锁企业的标注化体系的制定是企业走向成熟的标志，随着跑马圈地快速扩展，2008年将会又越来越多的连锁企业将会把目光对准公司内部运营体系的规范升级与提升。

　　十、“千军易得，店长难求“——2007年连锁人才瓶颈之困

　　 相对与资本市场的流动性过剩。人力资本市场上、尤其是连锁行业的人才市场上凸显的问题就十分的显著。门店数量大幅度扩张，而相应的人才却无处可寻。早在几年前，如苏宁，从2002年开始推行“1200工程”，几年来投资上亿资金，引进了数千名应届大学生；五星几年前与南京某高校合办了“人才订单式培养班”，在校园里建立了人才培训基地，这些“五星班”的学生一毕业，就能担当起卖场专柜负责人的重任。

　　但是，业内人士指出，尽管企业已意识到自己培养人才的重要性，但从目前来看，依然存在几个问题：首先人才培训需要周期，而培训的周期基本上满足不了现今扩展的需求。培训一个合格的店长往往需要3-5年的时间。其次不少企业缺乏一套完整的人力资源体系，比“造人“更头疼的是“留人”问题。《每日经济新闻》从中国商业联合会获悉，目前我国零售业店长的年流动率超过50%，管理人才缺口至少有10万，人才紧缺的零售业眼下“挖角”成风。据中国连锁经营协会去年的一项调查显示，零售企业中层管理人员的流失率为7.6%，基层工作人员流失率达20%，其中“店长”的流动率尤其突出，已超50%。零售企业的中高层流动率最大的是店长。 人才培养了，却因而经常面临被同行“挖角”的风险。这使中国的零售业掉进了一个怪圈：一方面加速跑马圈地，另一方面，管理人才流动率过高，供不应求，存在巨大缺口。

　　相对于连锁企业的多种“类金融”的资金链，真正制约连锁企业发展的真正瓶颈是其“人才链”，连锁业属于相对劳动密集型行业，但连锁企业的标准化复制的特性决定了它对员工培训的要求比其他任何行业都要高。没有标准健全的培训体系，就无法支撑企业在快速扩展过程中人力的保证，连锁企业人才流动率搞，而当企业在花大价钱培养一个店长或区域经理之后，往往又面临着严重的人才流失的问题。2007先行者的脚步加速了，我们预测2008年以后连锁企业在市场争夺白热化的同时，人才争夺也会渐渐趋向白热化。

　　2007年的连锁行业进入了高速发展的快车道。然而随着宏观经济政策的收紧，资本市场的财富效应在逐步递减、前期跑马圈地后的资金链条能否跟上？在连锁企业的双赢利促进模式里，当一条利润源受到宏观政策的影响而收紧的时候，持续赢利的商业模式的确立、运营训练督导的体系升级、从而带动终端赢利能力、企业经营效益提升是奥运年之后摆在我们面前最现实的问题。

　　我们成长在一个伟大的领域，但我们能否成长为一个伟大的企业？答案是肯定的，“时事造英雄”在今天的连锁业显的如此真切。

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不错