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一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。"摩托罗拉"这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的"移动之声"创造了10亿美元的年利润。
1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
1988年，摩托罗拉获得"马尔科姆?鲍德里奇全国质量奖"，这是美国质量管理的最高奖项。近年来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的"美国最佳企业形象"十佳之一。
然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做起？公司的领导人担心到本世纪末下世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产品质量标准也有可能从一种目前变为既定标准，他们相信，在未来十年的商战中，最重要的是武器是应变的能力、适应能力和创新能力。
以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的雇员终身学习宣传运动。71岁的前公司董事长、目前任公司董事会的执委会领导人罗伯特?W?盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。
该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富的发展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术市场。
对雇员的培训需要投入大量的财力和物力。摩托罗拉公司已向所有雇员提供了每年至少40小时培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公司希望在大约2000年时，将这一培训时间增加4倍。
美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼?卡内维尔说，这种做法"将使他们走上一条超常规发展道路。"这一做法也许一年要花费6亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代雇员。
摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。1993年12月摩托罗拉总裁M?C?费希转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以铁腕著称的加里?L?图克提任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。他说，"如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？"
公司敢于对培训作出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技术人员。
公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。但是，公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特?盖尔温下令将工资额的1.5%用于培训。
这一比例后来上升到4%。公司还成立了培训中心－摩托罗拉大学，而且对聘用雇员和要求也更严格了。现在公司要求所有的新雇员均需具备7年级数学水平，对从事技术工作的人员则要求更高。
三、摩托罗拉大学
和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设在伊利诺州肖姆堡， 从东京到檀香共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。学校课程由"辅导工程师"制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。
摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点，当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈斯太尔公司的股份。
奈格斯太尔公司董事长摩根?E?奥布赖恩说，"那真是艰苦奋斗的18个月，"摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻发布，他们在所有问题细节上都严格格守程序，奥布赖恩说，这是一种官僚主义的程序，特别有效率。"
建立一个和谐、统一的机制，对于一个海外收入占年度总收入二分之一以上，并正在增加海外生产的公司来说是至关重要的。摩托罗拉大学校长威廉姆?A?威根豪恩说："我们是统一行动的队伍。"例如，摩托罗拉大学协助公司保证在全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会。摩托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公司之一。
当然，有些雇员抵制这种重返学校的培训计划，为此，培训官员曾以解雇相威胁使某些雇员接受培训。但大多数的鼓励措施是正面的。例如，掌握一门新技术可以使雇员有资格得到晋升；为使培训课程具有趣味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司实践；教师采用生动的有给有取的教学方式；落后生还可以得到教师的单独辅导。但是，如果有些雇员应达不到应用的要求，他们就可以被降级。
实际上课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的"现场操作"或实习。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新雇员在老雇员的指导下的学徒期间可拿到工资，美国培训与教育协会（ASTD）的卡内维尔说，在每年40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。
许多公司也做了不少培训工作（见下表），但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司在培训不仅仅是为教育而教育，学生们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。
培训比例
企业名 培训费占工资总额比例（1993）
通用电气 4.6%
美国Robotics 4.2%
摩托罗拉 4.0%
W?H?Brady 3.0%
德州仪器 3.0%
联邦信号 1.5%
美国工业平均值 1.0% 最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德?K?康诺弗说："就教育与公司经营战略之间关系的紧密程序而言，摩托罗拉公司做得比我所知道的任何其它公司都好。"
这里有一个好例子，两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司在软件方面干得更好。摩托罗拉大学组织了3天的研讨会，会上30位副总裁订出了攻关计划。研讨会还指导这些副总裁如何组织项目，并传授酝酿变化的技巧。
经过学习之后，这些领导人决定，软件工程师可以更多地在家工作，在办公室时也不必要穿得过于正式。软件工程师开始能参加宴会并得到各种其它奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。
此外，公司更加努力地为软件申请专利。得意的经理们不愿讨论这项工作的结果，又透露说，公司每年申请的专利数量增加了20%。
四、培训的力量
课堂教程可以跨越不同文化而传递同一信息。例如在亚洲，美国课堂教材在有关运动的比喻为家庭故事所替代。但在有些方面则要求一致性。例如"Empowerment （授权）"是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键，但在许多语言中，如日文、中文、德文等，都没有准确的对应词。因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。
摩托罗拉公司培训并不局限于自身，它很早就知道如果外部供应的零部件质量很差，那么公司产品的质量标准就难以达到。然而，某些供应商却假装知道该如何运用质量保证方法，承诺他们根本无法达到的特殊要求。位于得克萨斯州奥斯汀的芯片厂，负责工艺流程的经理克里斯托弗?马格尼拉说，对此，"我们通常的做法是中止相互怨恨"，采用补救办法。马格尼拉为供应商组织一个班，培训有关统计工艺流程控制的知识。
对公司以外人员的培训还可以使公司获得其它的收益，在日本公司则正在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的powe pc微信息处理器。公司的教育培训也不是为了出口。原来在新加坡开设的一门质量方法论教程目前正在美国讲授。
对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来说，看一下在奥斯汀新建的MOS－11芯片工厂是很必要的。该工厂制造某种世界上最精密的芯片，其电路线仅有1/2微米，相当于人的1根头发的1/200。先进的芯片工厂一般需要3－4年才能开工，而摩托罗拉公司仅用了18个月就开工了。
上述成功的秘密在于"外遣工作队"。120人被派往世界各地实习，以成为即将安装在这座工厂的有关设备专家。斯蒂文?亨德森技师就将他到摩托罗拉公司后的头13个月时间花在路上。
他说：在办公室的许多人甚至不知道我是谁，"他的大部发时间花在摩托罗拉公司在菲尼克斯城的一家工厂和在加利福尼亚洲圣何塞的一家晶片设备供应厂中。这家供应商是硅谷集团公司，摩托罗拉公司的工作人员帮助这家公司做了一个生产设备模型。
为了取得实际操作效果，他们使用成千上万个每个价值100－150美元的晶片，而且用完就扔掉了。这样做虽然成本昂贵，但却使操作人员和技术人员了解这种设备，找出设备问题所在，并为奥斯汀工厂写出了培训报告。
因为有了上述的准备，MOS－11工厂在生产第三批商品时，就创造了公司生产完好晶片的纪录（它没有公布数字）。由于有了这种新的生产能力，摩托罗拉公司已成为超高速静态随机存储器迅速扩大的市场中的主要供用者。这种存储器主要用于微机和其它产品。
培训对于摩托罗拉公司加工部门中的工作队方式也是个必要条件。在爱尔兰的斯沃兹，位于都柏林城外，有一个无线寻呼机和收发两用无线设备生产厂，其工作队中80%的雇员接受过培训，取得在这种工作队中工作的资格，要接受7天的培训。最近，在一个星期二上午，这家工厂的"浪费现象督察小组"在咖啡厅开会，商讨如何通过使用更小的一些海运包装盒，使工厂每周节约250万美元。在伊利诺伊州阿灵顿海茨一家制造蜂窝移动通讯产品的工厂中也有类似的活动。
在这里，工人有权安排生产过程，也有权否决对具体个人的聘用。公司副总裁理查德?钱德勒已经能把在车间的技术和管理人员抽调研究、设计和顾客服务等部门。
因为尚无可靠标准来衡量培训的效益，摩托罗拉公司以如此之大的人力、物力和 投入培训是冒了很大的风险的。80年代中期的一项尚有疑问的研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。摩托罗拉公司也宣称，"攻关小组"和其它类似的工作小组已为公司节约了40亿美元左右。
但是，这类数字并不那么有说服力：到底是哪一种方式可以节约多少呢？奥斯汀工厂负责组织与人员效率的经理加里? 兰吉利的评价较为中肯。他说"我们把培训当作信仰，并且深信，培训正在改善我们的最终财务成果。"但在工厂365天连续开工的情况下，"我们没有时间停下来看一看培训计划是否在带来明显的好处"。
缺乏过硬的根据就去行动，这对一个事事经过计算，连供应午餐都要"斤斤计较"的公司来说是非常寻常的事情。一个明显的问题是，培训是否已经搞得过头；另一个问题是，公司是否会因为雇员传授每一工作的每个细节过程，而抑制雇员的主动精神呢？奈格斯太尔公司行政主管布赖恩?麦考利说，他们与摩托罗拉的生意谈了18个月才结束，而与MCI通讯公司的生意仅用4天半就谈妥了。
他说："摩托罗拉公司就做不到这么快。"一些摩托罗拉公司的人也提出，教师们没有花费足够多的时间来讨论正在产生的问题，譬如鼓励创造性思维的问题，或者多方面利用工作场地的问题等。 ---------------这个是人力资源方面的案例，希望大家可以给一点看法！ | 
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