【转】005职业经理人如何进行教导（下）

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——职业经理人如何进行教导（下）

 

作者：孙振耀    出处：IT经理世界

        1987年获得惠普全球年度“总裁奖”之后，我被提升为经理，结果在经理职位的第一年绩效考评竟然不及格。这件事使我深刻领会到，“教导(Coaching)”在经理人能力中的重要地位。相比具体的教导方法，创造追求卓越的企业文化环境以及建立教导者与被教导者之间的互信更为重要。以“目标管理法”确定清晰的成长目标、加上奖惩分明的激励制度和人才选择标准，是建设追求卓越企业文化的基础。经理和员工的互信，需要开放的沟通机制，以及双方对教导结果的共识。对照清晰的成长目标，检查目前存在的差距，分析导致差异的原因，再通过建立在互信基础上的沟通，达成弥补差异的方法，并对经过努力后可能取得的结果达成共识，一次有效的教导也就完成了。目标管理法、开放式沟通和部属教导，是惠普管理实践的精髓，也是惠普对职业经理人提出的三项基本要求。
        1987年底，作为当年惠普全球最优秀的85名一线Sales之一，我和15个优秀销售经理一起来到美国，从当时担任总裁兼CEO的John Young手中，接过了一年一度颁发的“总裁奖”，也就在这一年，我在公司年度绩效考评中得到了最高分。从美国一回到台湾，我就被提升为经理，正式开始了职业经理人生涯。让我想不到的是，在一年后进行的绩效考评中，上级经理对我的评价竟然是最差一级，相当于不及格。
        短短一年时间，从最优到最差，我心中的错愕和困惑可想而知。对此，主管经理和我做了一次深谈，他说：“振耀，你是好的销售代表，但作为经理，你还有很多需要学习的地方。特别是在教导员工方面，我没有看到你做出令人信服的表现。”听着经理的这番教导，让我对惠普公司经理人应该具有的能力有了更真切的体会；对于“教导(Coaching)”在经理人能力中的重要地位，有了更深刻的认识。

员工教导不会“心想事成”
        为了做好员工教导工作，经理人需要付出很多时间和精力，需要做大量的案头工作，把自己的经验系统地整理成知识；需要耐心倾听部属的心声，因地制宜地帮助他找到有效的提高方法。尽管如此，很多经理人在进行员工教导时，仍常常感到力不从心，甚至事与愿违，本是出于好意的教导有时却得到员工的误解：为什么不去coach某某，偏偏对我这么严格？我已经做得这么辛苦了，为什么还要给我更大的压力？你对我这么严格，是不是存心挑毛病？……所有这些来自员工的抵触情绪，都会把经理精心准备的教导，变成言者谆谆、听者藐藐的无效劳动。

        这些年来，经常有人向我提出这样的问题：怎么才能实现有效的教导？什么才是最好的教导方法？怎么才能避免员工的抵触情绪？——在回答他们的问题之前，我想说的是，对于经理人而言，员工教导永远不会容易到心想事成；在我的经验中，要有效教导和发展员工，不仅仅是知道如何发挥各种教导方法，更重要的是，要创造一个追求卓越的企业文化环境，以及建立教导者与被教导者之间的互信关系。

教导能得以实现的前提是“追求卓越”的企业文化环境
        只有在一个追求卓越的企业文化环境中，在一个具有“一定要做得更好”信念的团队中，经理对员工的教导才有价值，员工也才有接受教导的主观愿望。就如同我们处理孩子读书学习的问题一样，最大的挑战不在教孩子读书学习的方法，而是在让孩子认可努力学习，争取好成绩对他们未来发展的重要性，从而激发他们学习向上的激情。

        清晰的成长目标是卓越企业文化的基础，也是实现有效教导的原动力。这里说的成长目标，不仅包括营业指标，例如销量、销售收入、利润率等，也涉及运营、质量、服务、客户满意度等各个方面。在惠普公司，每一年都会按照“挑战但有可能实现(challenge but achievable)”的原则及目标管理的方式，为每一个团队、每一个人制定一个较前年更高的绩效指标。有了这种每年都在提高的量化绩效指标，追求卓越就成为企业文化的一项重要元素。

        建立奖惩分明的激励制度，是建设追求卓越企业文化环境的制度保障。只有奖惩分明，对做得好的员工给予奖励，让做得差的员工承担责任，前者才会争取做得更好，后者才愿意迎头赶上，他们也才愿意接受经理的教导。惠普公司的“100%俱乐部”和“末位淘汰制”，体现的就是奖惩分明的激励原则。在惠普公司，评价一个员工是“做得好”还是“做得不好”，主要采用相对指标比较的原则，也就是说，即使你得到99分，但是部门中的大部分同事，都超过99分，在相对比较前提下，你仍旧是处在末位，这是为了激励员工不断追求成长。

        经理对企业文化的任何主观追求，需要具体的人来体现。每吸收一个追求成长的员工，可以为企业增加一份追求卓越文化环境的力量；反之，每进来一个安于现状的人，就会在企业文化中平添一抹惰性。不久前，在参加一次人员招聘讨论时，我对一个有着丰富阅历的应聘人员提出了保留意见。这个人希望应聘惠普的经理工作，他有着多家相关企业的工作经验，这些经验正是我们需要的。但从他的履历表中可以看到，每一次他都是在一家公司做了两年一线销售代表后被提升为经理，在经理岗位上做了一年后又跳到另一个公司从一线销售代表做起，连续换了三家企业都是如此。在我看来，他的成长路线图是水平式的而不是上升式的，没有表现出不断成长的轨迹，因此这并不是一个追求卓越文化企业的最优选择。

互信是实现有效教导的基础
        教导者和被教导者的相互信任很重要。没有互信，就没有对等、开放交流的气氛，甚至会相互猜疑，在这种气氛中进行教导，经理往往只能“礼尚往来”、公事公办，教导的效果、效率可想而知。

        在经理和员工之间建立互信，需要开放的沟通。经理不仅要告诉员工自己的判断和决定，而且分享做出这种判断和决定的原因，同时，也要给员工充分表达的机会，并允许他对经理提出质疑。在这个过程中，我相信在一个有着开放式沟通环境的企业，经理和员工之间要建立互信会容易得多。

        “言行一致”是建立经理和员工互信的纽带。对于普通员工来说，讲的和做的不一样，在大多数情况下，只会给自己添麻烦；但如果一个经理说到做不到，或者说的是一种，做的是另一种，受损害的就会是整个团队对经理的信任。如果经理和员工之间，对于教导可能得到的结果，无法达成共识，有效的教导也就无从谈起。

        我们必须承认，每一个经理和每一个员工的互信程度会有不同。如果一个经理认识到他和某个员工之间的互信程度不够，但又有必要进行教导时，则可以请求另一个员工较信任的经理协助，来对他进行教导。这也是惠普开放式沟通环境的精神。有一次，一个刚刚获得提拔的下级经理告诉我，他在对一位部属进行教导时，双方之间经常气氛紧张，甚至搞得不欢而散，他向我咨询有没有更好的教导方法。当时我的回答是：请求其他经理的协助，因为这位不接受教导的仁兄比现在的经理资历还老，当初也是经理职位的有力竞争者，在这种情况下，他和现任经理之间要建立互信，显然需要更漫长的过程。在建立互信的过程中，经理对部属的教导，有时需要借助第三者的力量，才能取得令人满意的效果。

有效教导员工需结合“目标管理法”
        有了追求卓越的企业文化和相互信任，做到因人而异，因地制宜，经理人就容易找到有效教导员工的方法。

        前面谈过的“目标管理法”，特别是其中的差异分析（Gap Analysis）同样适用于员工教导。对照清晰的成长目标，检查目前存在的差距，分析导致差异的原因，再通过建立在互信基础上的沟通，达成弥补差异的方法，并对经过努力缩小差异后可能得到的反馈达成共识，一次有效的教导也就完成了。

量身定做的教导方式
        教导员工的方式有多种，如给予咨询、提供教育训练、手把手指导、从旁协助的辅导、在心理上给予鼓励、开导或严厉的警告等。在大多数情况下，导致员工表现不如期望的原因，不外乎技能、知识和行为/价值观三个方面。如果是技能或经验不足，就需要更多的指导和辅导；如果是知识和技能欠缺，更多的教育训练显然会产生积极的作用；如果技能、知识具备，但态度不积极，则需要鼓励或开导；如果技能、知识和行为都不好，当头棒喝才起作用；而如果三者兼优，经理的教导工作就会轻松许多，只要不断关心鼓励员工，在他主动要求协助的时候，给予必要的咨询就好了。总结我自己的经验，我认为最大的挑战在如何影响员工，培养他们建立符合企业文化的工作态度和行为，我一直记得一位心理学家所说的“孩子不是听父母所说的，而是看父母所做的”。身教和言教一致，以身作则是关键。

惠普之道最佳领导及管理实践
        目标管理法、开放式沟通和部属教导，是惠普管理实践的三个重要内容，也是惠普对职业经理人提出的三项基本要求。在竞争激烈的市场环境里，坚持目标管理法；在离一线员工越来越远的职业生涯中，坚持开放式沟通；在繁重的绩效指标压力下，坚持对员工的教导；——只有这样，才是称职的惠普公司职业经理人。在很多涉及现代企业管理的教材和书籍中，都可以看到有关目标管理法、开放式沟通和教导的内容，而一个企业要有效结合这三种领导管理方式，发挥1+1+1＞3的效果，并长期坚持下去，并不是一件容易的事情；但唯其如此，企业才能够从中长久获益。惠普多年的稳健成长、企业文化得以延续和传承，就是得益于这三个管理实践的精髓。