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也来简谈HR（实战哦）( 二） 下面分别谈谈具体的几个模块吧。 1、 人力资源战略。这个东西比较玄乎。现在大家都在说要成为组织的战略合作伙伴，要制定人力资源战略。话是没错。但是先记住一点，人力资源战略是公司整体战略中的一部分，相当于一个子战略，千万不要把它当作整体战略对待，如果你这么想，木秀于林，风必吹之。以目前HR在国内的发展来看，没有雄厚的背景和资历，千万别这么干。要做，可以。先把公司的战略或者把老板的意图搞清楚，做个年度的人才规划就差不多了，除非你进入大公司的总监或副总层面有着其它的需要。这个东西看看就行了，别真把自己当成公司的老大了。 2、 人员招聘。这玩意儿花头很多。集体面试、压力面试、群P……林林种种层出不穷，花样百出。想怎么玩就怎么玩，但别忘了招聘的宗旨——为企业选择合适的人员（不一定是最完美的，也不一定是能力最强的），也别太浪费其它部门老大们的时间，毕竟大家手上都有一堆事情，都急需要干活的啊！ 3、 劳动关系。新劳动合同法出台对咱们是喜忧参半。咱的腰杆可以更硬一些了，但老板的要求也更多、更严了。如何更合理的控制人员成本，头疼啊。这块没什么多说的，有一点大家都是出来干活的，能手下留情就手下留情吧。一个年加一天的合同签订法是为老板省了一些银子，但想想今后都是同事，白眼能少些就少些吧。多做些老板的思想工作。 4、 培训。别看着大家天天叫得欢，要这个要那个的，真要那帮家伙们参加的时候一个比一个事情多。找些实际的科目做作，开些交流会、茶话会也许也能起到些作用。如果上面压得紧，把它加入到考核项目中，树起杀威棒，盯着小鸡们的脖子，吓唬吓唬就行了。真有不开眼的，别客气，干他，谁让他碰到刀口上，要知道背后可有眼睛看着你呢。 5、 考核。又到了这块。上面提到了一些。这方面的东西实在太多了，大家的想法、意见都比较多。在这就不多说了，记住几点：势头要猛（一定要得到老板的绝对支持，不做则以，要做就要坚持到底。不管效果怎样要让老板知道你是在为他尽心尽力的卖命。做不好不是你一个人的事。），要拿鸡毛当令箭；动作要稳（考核项的设置、KPI的选择要到位，这是考验技术的时候）；招式要多（考核工作不能简单粗暴的完全按条款执行，要考虑到是否能起到管理的作用。打一巴掌要揉三揉，把人都得罪光了谁干活。到时候老板第一个找你！）；发展长远（考核的东西很复杂，不可能一次到位的，也没有哪套方案能解决你公司所有的问题，能解决老板关心的、眼前迫切需要解决的这些问题就行了。手里的技术不要一下子全部拿出去，不然老板就会觉得你没什么价值了。如果你什么也拿不出来，OK，你可以自己走了。俗话说慢工出细活。绩效考核是一项管理工作，是一个长期工程，做了第一步要考虑到后面的调整和变化，那样才能展现你的专业性。） 6、 薪酬。主要看公司的效益，按照市场的基本行情定就行了。别动老板的股权，探清楚老板的口风再说，虚拟股权、分红权还是可以考虑的。上市公司可以考虑期权，有钱大家发财，不要太难为元老们啦，没有他们就没有今天，“老”还是要卖给他们的。干活时细心些，别多发、少发银子，不然会有砖头盖房子了。 7、 企业文化。这玩意也提出来了？！老大们，你们也太强了！借用老麦的一句话：企业文化就是企业内部做事的方法。干这件事要先看看：自己在企业的时间长短，五年的可以想想，十年的可以提提，十五年以上的，佛祖心中有，文化在其中，你已经是文化中人了，就别干些背离文化的事啦。其次要看看：你老爸是谁，你的股份是占大头吗？最后看看大家的意见：意见一致的，开始构思吧，不一致还是要看老板的。 先交代这么多吧。大家先看着。以上言论仅供参考，一些玩笑话也别太当着了。有不对的地方还请大方们多多指点，本人的功力还比较浅薄，希望那位大佬/圣僧/仙师来个开光、灌顶这类的。先谢了！本人在南京工作，有朋友可以联系哦。 | 
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