|
文：姜汝祥ffice ffice" />
【责任是一只猴子】
我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。我认为，这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。之所以是最基本的要领，是因为我们每一天其实都处于“回避风险，逃避责任”的“阴谋”之中，常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣得意。
闭上眼想想吧，我们是不是常常会碰到这样的情况？每天，当你推开公司大门时，会有员工迎面上来问你：经理，您昨天布置我做的事，现在出了点问题，你看这个事情怎么解决？在通常的情况下，你会如何回答？比较常用的回答方式是两种，一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。
在你进公司大门之前，你一定计划好了今天要做什么事，你一天八小时应当足以完成这些事，但事实上你会发现，只要一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。问题是，为什么我们做上司的总是累得要死，总是发现没时间，可做下属的却没什么事干呢？原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”的状态当中。我们把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了变化---猴子跳到了你的身上。
比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：我想一想一会再告诉你。那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口：“领导，这个问题您考虑的怎么样了？”注意，本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况？现在是他来问你，检查你考虑得怎么样了？！
第二种情况下又如何呢？你当时的回答是这事应当如何如何做，几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你问：“这个事情你怎么做成这个样子了？”员工也会很快回答你：“那不是你告诉我这样去做的吗？”在这种情况下，是你领导他，还是他领导你呢？或者说是你管理他，还是他管理你呢？
所有这些，只是发生在下属请示你之后，一切就都改变了。现在你明白了：责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，就会跳到你的身上。然后，你就不再有下班时间，不再有周末，不再有假日，累得要死。可悲的是，你还沉浸在一种虚荣之中：下属凡事请示我，说明我在他们心中重要，说明他们尊敬我呀！
现在你明白了吧，这是一场“阴谋”！为什么那么多下属喜欢凡事都请示你？因为那是一种“回避风险，逃避责任”的最好办法。
可问题是，我们不可能在下属请示我们问题的时候不回答。怎么办？
【猴子管理第一法则：锁定责任】
● 始终让猴子在下属的肩上；
● 凡是计划的就一定要有结果，那怕是阶段性的结果；
● 责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。
所谓责权利对等，无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上，不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责、权、利的不对等。
为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了上司的肩上。谁应当对此负责？下属还是上司？应当由上司承担。下属提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上司不懂责任的归属。
有一家公司的销售会议，得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐，但下面这些对话相信你一定不会陌生：
营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”
研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”
财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”
这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”
总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”
每个人都可以把责任往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么，这个世界还存在营销这个词吗？
这样一个荒唐的故事，之所以会发生在我们身边，原因就在于每个人的本性中，始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。做得好的公司，猴子各就各位－－员工勇于承担责任。做得不好的公司，猴子上窜下跳――员工相互推卸责任。
【关键执行要点：始终让猴子在下属的肩上】
● 绝不允许等着做和问着做
我们首先要懂得下属做事的方式，才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来，员工有五种工作方式：
1. 等着做
2. 问着做
3. 提出建议，等着结果再做
4. 主动做，边做边汇报
5. 主动做，然后按程序汇报
如果你想尽量地让猴子呆在下属身上，那么，你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回自己的肩上。
海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！上面印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。
海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。
海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。
凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。
责任锁定，首要的是锁定猴子的归属-----这是上下级之间保证执行的要点。
| 
收藏
分享
有用
无用