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沙发
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发表于 2007-12-10 22:54:24
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三、海尔文化的渗透
企业核心竞争力是企业重要的能力，也是企业基础性的能力，它是支持企业向更有生命力的方向发展的平台，也是核心竞争力延展性的表现。海尔文化已经在实践中成功地将海尔打造成特大型企业，它就是这个重要的而又基础的企业能力。海尔文化渗透到企业的每个角落，在海尔人的心中形成一种共识，规范企业行为、指引企业方向，融入到企业战略和日常管理中。在海尔快速发展的过程中，又形成了新的理念，为企业的发展打开出口、铺设道路，保证了企业向新的领域迈进。
１、再造海尔的市场链流程
从1998年开始，为了更好地实施国际化战略，海尔再次进行“管理革命”，提出了市场链管理模式。这个创新的管理模式引起了欧美管理界的高度重视，称之为“可与西方先进管理相媲美的管理思想”。2001年，中国企业联合会在上海国际会议中心以“面向全球化的中国企业家”为主题召开的大会上，海尔的《以“市场链”为纽带的业务流程再造》荣获第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖。张瑞敏认为，海尔1995年获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖的以质量为核心的OEC管理模式，为以速度为核心的市场链管理打下了坚实的基础。在全球统一化的新经济下，市场链是打造企业核心竞争力的重要部分。
海尔的市场链流程再造，从1998年至今，已经完成两个阶段。
第一阶段——以机构重组、流程再造、资源整合为主的市场链流程再造
1998年9月，海尔集团开始市场链流程再造；2000年底，确定了市场链的基本定义、工作流程图，并完成了组织结构重组工作。通过整合全球的供应链资源和全球的用户资源，以“三个零”为目标，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行的业务流程再造。
市场链
市场链是指把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系，由原来单纯的行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以订单为中心，自行调节运行的业务链。
这一管理机制，其核心就是将外部竞争引入到内部，形成了“人人是一个市场，人人都有一个市场”的观念，所有人之间的关系是市场关系。每个员工不是对他的上级负责，而是对他的市场负责，下道工序就是他的市场；同样，每个员工都是上道工序的市场。从企业外部看，企业上有供应商，下有顾客，被串在一条市场链上；从企业内部看，每个工种有上道工序和下道工序，被串在一条工艺链上。海尔就是把工艺链和市场链有机的结合在一起，成功地实施了市场链流程再造，增强了企业核心竞争力。
组织结构重组
原来直线职能型的组织结构中，各个职能部门把完整连贯的业务流程分割成破碎的业务流程，使企业规模变大后难于管理。为了培育新的企业核心竞争力，必须对组织结构进行改革，海尔进行了彻底的大改动，把直线职能型的组织结构转变成平行的网络组织结构，形成首尾相接、完整连贯的整合性业务流程。
整合业务流程后，形成了直接面对市场的完整的连贯的物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系，相应地，在各核心流程及支持流程体系内，进行了具体流程的细化。
经过对原有组织结构重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成横向网络化的新业务流程，将企业内部和外部网络相连，形成开放而不封闭的系统。
“三零”目标
海尔的顺应消费市场发展的趋势，提出了“三零”目标，即是零距离、零库存、零营运资本。零距离目标，“用户提出要求，然后海尔满足用户的需求”，充分利用海尔营销渠道的优势了解用户信息，实现海尔与市场的零距离；零库存目标，通过三个JIT（JIT采购、JIT送料和JIT配送），仓库已不是传统意义上的仓库，它只是一个配送中心，避免商品积压的情形出现；零营运资本目标，尽量利用其它资金渠道来实现自身的发展。正是在这三个零目标的指导下，海尔全方位的进行业务流程改造。
第二阶段——关于开展全员参与市场链并成为创新SBU为主的市场链流程再造
2001年起，海尔进入第二阶段的工作，在此阶段主要以三化为原则，以BOM（Bill Of Material）为基础，以订单为中心，实施全员的市场链工资，建立一个创新的SBU为主的市场链管理系统。
三化原则
三化原则指的是网络化、扁平化和即时化。网络化，就是要形成工作BOM的网络；形成能实现同步流程的BOM管理网络。扁平化，必须具有即时激励功能和SST，以保证工作有正确的方向；形成可一步到位的操作平台。即时化，计算机系统能即时显示OEC管理需要的日清数据；共享性，所有信息都进人数据平台，每个终端可以共享可共享的信息，加强信息的利用，使信息的更有价值。
全员市场链
海尔要求不仅每个事业部都是SBU，它还将每个人视为一个SBU。SBU(Strategical Business Unite)是指战略事业单位，海尔给予SBU更进一步的理解，将集团的战略落实到个人，加强了员工的责任感，明确了目标，提高了个人的工作效率。将集团的总目标，变成每个员工的预算目标，加强了员工作为市场链中一环的作用和认识。建立一个创新系统，以母本参照，有计算机显示，与预算BOM比较，要求每个员工的SST的日清数据库和每日提高1％目标，为每个员工提供创新的空间，构筑企业的核心竞争力。
２、海尔文化激活休克鱼
海尔集团创业近二十年，逐渐从一个街道小厂发展成为国内最大的家电企业之一，这与它独特著名的发展方式分不开，就是“吃休克鱼”理论。
企业间的兼并经常被比作“鱼吃鱼”，按照这种说法，国际上的企业间兼并重组的模式可以用这种方式描述成三种方式。第一种是“大鱼吃小鱼”，企业间是以企业的规模和实力作为兼并的决定因素，技术含量很少，资本的作用很大，是比较初级的方式；第二种是“快鱼吃慢鱼”，技术已成为企业成败的关键因素，谁拥有更新更好的技术谁就在市场上占有优势，谁的技术领先谁就是竞争的强者，技术的作用超过资本，新技术企业兼并传统技术的企业；第三种是“鲨鱼吃鲨鱼”，这种兼并不是一般意义上的吞并，而是目前最流行的“强强联合”，也是目前最高形式的企业兼并重组，它的目的是让强者共某发展。
然而，海尔提出别具一格的兼并理论，引起了举世睹目，那就是“吃休克鱼”理论。美国工商管理界极大关注海尔集团以海尔文化使被兼并的企业迅速扭亏为盈的成功实践，研究海尔案例的佩恩教授认为：因为海尔不仅学习了西方、日本先进的管理经验，更重要的是，它结合了中国国情，创造了适合中国的管理文化。由于理论的新颖和实践的成功，1998年3月25日，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式被纳入哈佛教材案例库。
海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼”。张瑞敏还对休克鱼作出了解释，休克鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼正处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。因此，海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。
而要将休克鱼激活，必须要有行之有效的企业管理模式，海尔人形象地将其称为“克隆海尔鱼”，这种克隆的文化基因就是海尔“敬业报国，追求卓越”的企业文化精神。在搞好自身企业的基础上，探索出成功的文化管理的内涵，总结出一套具有可操作性的、可以转用的管理模式，将其用在兼并来的企业上，让企业重新焕发活力。同时，海尔的80/20原则是在兼并企业时灌输的一种重要原则，认为企业中的管理人员是少数，但是起着关键的作用；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。关键的少数制约着次要的多数，所以企业出了问题，管理人员要负80%的责任。先把管理人员抓住了，就可以把整个企业理顺。这套方法在实际运用中，收到了很好的效果，成为该理论有力的事实依据。
青岛红星电器厂由于经营不善，到了1995年6月，资不抵债1.33亿元，资产负债率高达143.65％，其产品品种单一，十几年不变，产品质量也大幅度下降，海尔在对其进行考察和研究后，决定将其兼并。1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。海尔认为盘活资产的关键在于盘活人，用“无形资产盘活有形资产”，给员工们灌输海尔文化，在厂内执行海尔总结成功经验得来的管理方法，很快就收到了效果。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利十多万元，12月盈利一百五十多万元。据国家权威部门统计，截止1995年12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。海尔还通过同样的方式激活了爱德洗衣机厂、黄山电视机厂等一批“休克鱼”。
有了成功的经验，海尔加快兼并的步伐，在短短几年内，花了七千多万元，兼并了共亏损5.5亿的15家企业，并且在兼并过来后迅即扭亏为盈，盘活了15亿元的资产。
“吃休克鱼”理论，独树一帜，对当前盛行兼并之风的企业界，有着重要的借鉴意义。特别是在海尔成功地运用这一方法后，引起了管理界的关注。
海尔文化激活了休克鱼，也使海尔文化得到了延伸发展。这种独特的发展方式，成功地增强了企业的实力，巩固了企业的核心竞争力。海尔的核心竞争力正在这些休克鱼的体内持续发展，为企业规模的扩大、实力的增强提供了无穷的动力。
四、理念构筑竞争力
企业的生死存亡取决于企业核心竞争力，没有能提升企业价值的核心竞争力、没有独特的核心竞争力、没有可发展的核心竞争力，这样的企业不会在竞争中获胜，迟早会被市场淘汰。相反，当企业拥有强劲、独特、发展的核心竞争力时，企业就会走上一条快速发展的道路。海尔正是因为有一套内涵丰富、新颖独特、适合发展的海尔文化，全面地构造了企业核心竞争力，促进了海尔的飞速发展。
作为企业的核心竞争力，海尔文化非常独特，它的内容涉及到企业的多方面，是渗透到企业中的一种意识形态。特别是海尔文化的核心部分，其中一些理念是企业摸索创造并得到广泛认可和学习的，不但是因为这些观点新，更是因为这些观点在实际运用中被证实是非常有效的。
海尔定律即斜坡球体论，认为企业是位于斜坡上的一个球体，稍有松懈，就会滑下去，因而企业需要一个止动力，这个止动力就是管理。这将企业的管理作为一项长期重要的工作，需要坚持，而不是一阵风似的突发性活动，这正是针对当前我国看似热闹而末果的各类改革活动。这个理念就是要求加强管理，不可一时放松。为了加强基础管理，海尔创造了海尔模式，即OEC管理，由目标体系、日清控制体系和有效激励机制组成。目标体系将目标细化到每人每天干的每件事，明确职责和目标；日清控制体系，严格要求每日应完成的工作量，并要求每天都要有所提高；有效的激励机制，包括“三工并存、动态转换”、“点数工资”、“计点工资”等方法。目标体系是制定目标，日清控制体系是管理实现目标的各种基础工作，激励机制就是保证全员向着这个方向努力。OEC管理引起了广泛的关注，因为它能非常好地控制工作按目标完成，解决了当前企业发展后难于管理的问题。从意识上和实践中，海尔都以基础管理为企业发展的根本，以此为企业的核心竞争力，保证了海尔在复杂变化的情形中能正常运作，并为企业向新的领域延伸提供了保障。
海尔非常重视品牌，海尔人专门总结了海尔的品牌文化，认为它包含五种意识。第一是质量意识，质量是发展的保证，必须树立新的质量观念，“带缺陷的产品是废品，优秀的产品是优秀的人干出来的”，追求第一次把事情做好的“零缺陷”目标，进行“高标准、严要求”的管理，实行全面质量管理。第二是市场意识，要了解市场、积极地把握市场，认识到"市场唯一不变的法则就是永远在变"、"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、"卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。第三是用户意识，将用户放在重要的位置，提出“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“用户的难题就是我们的课题”、“为你设计，让你满意”等理念。第四是品牌意识，企业战略的目标是创品牌，而且是创中国的世界品牌，认为“要么不干，要干就要争第一”、“国门之内无名牌”、“先卖信誉后卖产品”。第五是服务意识，以“用户的烦恼减少到零”为服务目标，建立与国际接轨的星级一条龙服务。从五个方面加强树品牌的内容，将品牌战略进行彻底。海尔的品牌文化能成为企业的核心竞争力，就在于企业重视以提升用户的价值为前提，保证产品的质量、符合用户需要、提供周道的服务，以用户为中心，打造品牌。
张瑞敏是位杰出的企业家，他的许多观点是海尔文化的基础，他提出的理念贴近实际又具有创新性，是企业核心竞争力中核心部分的原型。
以市场链为纽带的业务流程，适应企业国际化发展的需要，把外部的竞争关系引入到内部，部门与部门之间、工序与工序之间都变成了市场关系。通过对组织结构的重组和流程的改造，使业务流程以新的形式发展，适应了企业规模扩张的需要。在企业扩大规模的过程中，吃休克鱼理论起到了重要的作用。在兼并企业时，海尔选择硬件上还好，只是思想观念上出现问题的企业作为被兼并的对象。在兼并后，迅速用海尔成功的企业文化和管理方法改造企业，很快就会起到明显的效果。这与当前流行的三种兼并方法有很大的区别，但效果非常显著，引起了高度的重视，成为学术界研究和企业界学习的典范。在企业内部的改造和企业向外的扩张中，海尔形成了别具一格的理念，并成功地促进企业发展，这套理念也形成了海尔独特的核心竞争力，指引企业向更广阔的空间发展。
这些思想精萃共同形成了独具特色的海尔文化，也共同构成了企业核心竞争力。这些理念使得海尔在过去取得了睹目的成绩，也给海尔今后的发展提供了支持，实践证实了这些理念的实用性，理论研究也显示了这些理念的哲理性，所以它可以引导企业不断发展。
全球一体化是时代发展的必然，企业国际化是发展的必然，海尔正是在这样的背景下提出国际化战略，并以创立中国的世界名牌为目标。正是因为海尔已经形成了一套完整的由文化支持的企业核心竞争力，所以它有足够的信心向这个目标奋进。
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