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房地产企业战略思考
正略钧策管理咨询（原新华信管理咨询） 顾问 萧焜煜 从国家商品房制度改革至今，中国的房地产市场化已经走过了二十多年的时间。这二十多年中，围绕着房地产行业的市场环境已经发生了巨大的变化。是需要我们对之前的历史趋势进行一下总结，同时思考一下未来房地产行业战略的时候了。
当我们提到房地产行业的时候，可能对于不同的人会有不同的理解。有的人会认为房地产行业就是指的房地产开发，或者有的人认为房地产指的是房地产经纪，还有人可能会认为房地产指的是房地产金融，更有人可能会认为物业管理也是房地产。的确，房地产是一个非常大的行业，它包含着许多不同的商业模式，每个商业模式本身其实就是一个行业。这许多的商业模式一起组成了国民经济重要的组成部分，当然这其中不同的商业模式的吸引力是不同的。本文所指的房地产行业主要是房地产开发，因为这是整个房地产领域的核心行业，对于房地产金融投资者，他们需要了解开发行业的变化趋势；而对于房地产经纪等从业者，开发行业的一举一动都和他们息息相关。 当任何行业的公司思考战略问题的时候，都必须要思考两个基本的问题，房地产行业也不例外。第一是这个行业利润水平正在发生怎样的变化。有些行业利润率很高，有些行业利润率一般，并且这种利润率水平是在不断变化的过程当中的。第二个问题是你的公司在行业内的定位。正确的战略定位将使你的公司在未来的竞争中处于更有优势的地位。 对于任何行业而言，从根本上来说，竞争来自于五个方面。第一个来自于行业现有的竞争者；第二个来自于行业新进入的竞争者；第三个来自于替代产品或服务的威胁；第四个来自于最终客户的议价能力；第五个来自于供应商的议价能力。 房地产行业一直是一个非常有吸引力的行业。我们可以看到，只要是开发商，并且做得还算比较专业，就一定能赚钱。实际上，通过房地产开发，一些公司挣到了对于其它行业公司来说是天文数字的金钱。那么，为什么会这样呢？笔者认为，房地产行业以往的成功主要来自于强劲的需求。 我们可以看到，整个国民经济的产业结构正在发生着巨大的变化。城市的支柱产业正经历着从工业经济向服务经济的巨大转型。大量城市内的工厂被搬迁，取而代之的是一栋栋拔地而起的写字楼，或是为在写字楼办公的人居住使用的住宅。这一变化的的确确地正在我们很多城市发生，变化带来了巨大的写字楼和住宅的需求。与产业结构变化一起催生的还有商业面积需求的爆炸式增长。仅仅十多年间，我们可以看到，新的Shopping Mall，大型超市，建材城，家具城等等曾出不穷。新的建筑的性能在不断提高，拥有新技术的中央空调系统，新的楼宇装饰，新的电梯系统的不断出现使得旧楼相形见绌。无论在旧楼中办公还是居住都会使人感到尴尬，人们向往更好的工作和生活方式，所以他们需要购买或者租赁新出现的物业，对于他们中的绝大多数人来说，买房或者租房在过去都是很少的，商品房在他们的生活中还是新鲜事物，整个行业的消费者的不成熟带给了开发商巨大的盈利空间。 对于机构投资者而言，房地产投资变得越来越有吸引力。我们可以看到，随着中国经济的高速发展，中国正在吸引着数量巨大的海外资本，其中房地产投资是对海外投资者非常有吸引力的投资项目。大量涌入的机构投资者渴望购买房地产项目，他们为一些房地产开发商提供了非常不错的交易选择。 金融投资者需要交易，他们渴望交易，但是市场上并没有足够多的好项目去投资。所以从过去来看，他们很可能会为房地产开发商提供非常不错的交易。行业的进入门槛比较低，并且在需求方面有爆炸式的需求，所以房地产开发这个行业容量大到可以吸收许多新的竞争者，这些新进入者做得也都还可以。尤其是那些较为专业，并且有一些真正行业经验的公司做得都不错。房地产行业内一直有许多公司，但是这个行业有足够大的空间，以至于竞争一直都不是很激烈。的确在某一个城市某一种类型的房地产产品，在一段时间内可能会出现产品过剩或者市场波动，但是长期而言巨大的增长的需求使得许多公司都能够挣钱。如果你有专业的管理技能，你可以在行业内处于非常有利的地位，房地产行业的回报是非常高的。 现在我们来观察一下在过去十年中这个行业中都发生了什么。行业进入门槛一直就很低，所以许多新的竞争者加入进来了。一些竞争来自于金融机构，他们向产业链上端进行整合，进入了这个行业。还有一些竞争来自于大型的国有企业，比如中粮，中铁。这些新的竞争者有足够的资金可以建造许多新的项目，这方面竞争的加剧，激烈的竞争导致市场竞争的状态发生了一些变化。 比如现在出现了为了收取管理费用而进行开发的企业。我们看到对于合同内容，交易的结构，以及成交的方式等等方面有各种各样的修改。这是行业竞争加剧的一个反映。人们对于很多一些他们以前不能达成共识的事情现在达成了共识。部分原因在于过去一些金融机构不是很成熟，他们愿意融资给一些做得比较糟糕的开发商。而且这个行业的问题之一在于的确有些开发商做得非常糟糕。不仅仅因为他们做不经济的项目导致产品过剩，而且他们也改变了操作方式。他们改变了规则，建房子仅仅只是为了收取开发的费用。过去没有人这么做，现在这样做对房地产的竞争环境是破坏性的。 在顾客层面，无论是金融机构还是普通购房者，他们都在变得更加成熟，从他们身上挣钱必须要花费比以往更高的成本。 在供应层面，土地的供应相对变得稀少了，政府逐渐垄断了土地的供应，从而侵蚀了开发商的利润。 总而言之在房地产开发领域的变化是基础性的，结构性的变化。这不是一个周期性的改变。竞争的各个力量都已经发生了根本性的改变。这个行业再也不会像以前那样可以赚取那么多的利润了。行业中有了更多的竞争者。买家更加成熟。金融机构也更加聪明，更加强大。供应商也变得更加强大。这些人对于他们正在做什么知道的更多了，他们也在挤压更多的属于房地产开发商的利润。 现在这些意味着什么，有人认为中小开发企业应该退出房地产行业，因为在一个严酷的竞争环境中，事情不再像以前那么好了。不过其实情况并非如此糟糕，因为这是一个巨大的，可以分割为许多部分的行业。即使平均利润率有些下滑了，但是在平均水平以上依然有着巨大的市场空间，而且市场上也存在着大量的公司，他们的实力只能在平均水平以下竞争。 以上所述，现在在这个行业竞争已经不像以前那么简单了，仅仅把手头的工作做好是不够的。房地产企业需要找到一条出路，从而让你和行业的外部力量竞争的时候让你的公司获得竞争优势，一个真正在市场上可持续的竞争优势。这是一个许多其它行业已经经历了的过程。 房地产企业需要找到战略。历史上而言，许多房地产公司没有战略。他们只不过是在做项目开发。他们相对来说是机会主义者。不管什么项目，只要能够带来好的收益，他们就做。他们总能为做新项目找到理由，即使这个新项目他们以前从来没有做过类似的。我认为这种考虑公司发展的方法在未来是不足以应对挑战的。如果开发企业只是简单地去找项目，然后做项目开发，那么你得到的利润率可能会变得越来越低于行业平均水平。 那么房地产企业应该如何给自身定位？如果你同意这个行业的吸引力正在下降，并且这种下降是持续性的。如果是这样你应该怎么办？你的公司如何才能够成为市场上杰出的公司呢？ 在每个行业都有利润的分布。无论这个行业的平均利润是多少，总有一些公司做得比平均水平要好，而一些公司做得不如平均水平。那么是什么原因能够让你在这个行业中做得更杰出呢？答案其实非常简单，就是拥有可持续的竞争优势。很少有房地产公司考虑这一点。人们并不认为有什么竞争优势是可以持续的。他们考虑得过于乐观了。不过我还是认为如果你要在未来获得成功，你一定需要仔细考虑你的公司的可持续的竞争优势是什么，你应该怎样去做才能获得。 你如何才能做到这点？从战略角度来说，竞争优势来自于两个方面，而且只有两个方面。一个是低成本。你可以通过融资开发一个项目，并且可以通过低成本的方式完成它，这将会使你在平均价格水平上获取更大的利润空间。另一个竞争优势在于差异化。差异化是一种能力，你可以通过独特的技巧或者资源从而允许你获得更大的溢价。也就是说如果你在设计项目或者为项目创造新概念方面非常出色，那么你就可以从每平米获得更多的收入，或者说更好地利用了土地的价值。也就是说，如果你能把你的成本控制好，那么这种差异化也会使你获得更好的竞争能力。这就是获得更好竞争能力的两种简单的方法。 在房地产行业中有一个关键问题需要回答那就是你的规模。任何行业，当你追求竞争优势的时候，你必须决定在这个行业中哪些部分你是要做的，一些公司的业务范围非常广泛，他们什么类型的项目都做，一些其它的公司只选择一个很狭窄的范围。他们专业做某一种类型的项目，只在某一特定的区域，或者只面对某一特定的顾客群体。 所有的公司都必须在这两者之中做出选择。你在找寻什么样的本质上的竞争能力？你是否在寻找更低成本的方式因为你要变得更加有效率。或者你是否要使你具备差异化的能力。为了做到这一目标可能需要额外进行大量的投入。你要考虑你将做的是什么样的产品，服务的是什么地方，什么类型的顾客。 在战略路径选择方面。过去很多房地产公司不关注自己选择的战略路径。他们习惯于做许多事情，比如开发，经纪，物业，施工，什么都做。这涉及到行业价值链整合的范围。在房地产行业当中有一个垂直的行业价值链。其中包括纯粹做开发的部分，但是也包括物业管理，工程建设管理，房地产经纪，以及其他许许多多。整个行业有一个垂直的价值链。 几乎在任何一个成功的行业成熟后都有垂直一体化的趋势。在行业链当中涉足更多的领域。为什么？因为整个行业链当中利润丰厚，并且企业想要赚取更多的利润。这在任何增长的业务当中都存在，那里有许多的市场容量方面的压力，并且市场容量总是不够的。所以需要垂直整合以保证让业务能够做好。但是房地产开发企业却不想同，开发企业需要做得更少，需要把过去的一些多余的功能剥离掉。 为什么？首先，作为不同的业务，他们的相对吸引力是不同的。我们可以通过相同的行业结构分析去看开发，经纪，物业管理，以及施工管理。我们可以逐个观察这些不同的业务，我们会发现，他们的利润率水平差距是非常大的。其次，想要在任何领域都获得竞争优势是非常困难的。同时在房地产开发领域和物业管理领域拥有非常强的竞争能力是非常困难的。在工程管理方面具有优势同时在施工方面也具有竞争优势也是非常困难的。 关键是避免把你在擅长领域挣到的钱在你不擅长的领域浪费掉。许多行业经历了爆发增长时期，他们也通过教训学到了这些东西。比如你很擅长打渔并不意味着你能做出很好的水煮鱼。在房地产行业也是如此。你是一个非常出色的开发商并不意味着你要成为一个很好的施工企业或者一个很好的物业管理企业。今天的趋势已经不是垂直一体化了，而是相反，因为企业总是想要创造更多的利润。你希望增长你的公司的规模，并且你倾向于垂直一体化，进入更多的行业，但是这其实是一个错误的直觉。如今的垂直纬度就是聚焦，从行业领先者身上就能够看到这一点。 现在让我们来从物业的类型以及目标客户的角度来谈论一下业务分类。在房地产行业中有很多不同的项目以及不同的顾客。在零售领域我们有百货店，大型超市，家具城等等。所有这些种类的项目，他们都是有一些不同的。他们都有一些不同的目标客户。在商业领域，有市区，有郊区，有主流，有标准。他们都有所不同。要想把这些所有的项目做好，在房地产领域是有一些通用的技巧的。但是随着我们的发展，我们需要建立真正的竞争优势，并且成为一个超乎一般水平的竞争者。能够挣钱的公司是那些能够给客户带来独特价值的公司。 作为房地产企业，你能否说明白你为客户提供的特殊价值是什么？你的资源中存在着你的一些商业技能，对于房地产企业来说，需要做的就是对过去所做的项目进行细致的分析，找到成功的原因。什么样的项目，需要许多的技巧和专业。只是简单模仿他人的公司在缺乏吸引力的行业中做得很差。当然如果行业目前很好，模仿暂时是有利可图的。一旦行业变得不是那么有吸引力，模仿通常是在自掘坟墓。 往其它方向走的欲望是很强的。欲望很强在于找寻到新的事情可做，因为你希望填补市场空白，因为你有许多饥渴的职业经理人，他们渴望得到他们的股权。你希望给与他们股权，以使得他们待在你的公司，而不是去建立他们自己的公司。有一个趋势就是不停的扩展项目以及开发的地区。我们已经知道这样的方法在其它很多行业中是行不通的。当这个行业人人都能赚钱的时候，这种扩张的方式行得通。但是将来这种方式在行业出现下滑的时候是行不通的。 总而言之，对于房地产行业的成功有两个非常重要的纬度。一个是找到好的交易。找到那些项目，找到那些目标客户，找到那些地段，在投资回报上有足够吸引力。第二个关键的纬度是把这些交易执行好。也就是说你找到好项目还不够，你还需要能够按时完成项目，保证它很不错，并且按照所期望的那样把它交给顾客。你目前或许认为这是一个机会主义的过程，但是其实不是。为什么你能够找到好的项目？你找到他们是因为你对特定区域的客户有特殊的洞察力，因为你对于某一特定的地理区域具有不寻常的认识，你找到他们因为你明白特定的一些项目比其它的项目要好。因为你有更好的市场嗅觉，因为你有更好的经济敏感性。为什么你有更好的经济敏感性或者是市场嗅觉？因为你有战略。因为你之前做过这样类似的项目。因为你是在系统的追求那种类型的业务。为什么你找到一个好项目就能把它做好？你能把它做好是因为通过以往类似项目的积累，你已经在专业知识，资源和专业能力上具备了条件。所以即使你认为这是一个项目本身决定一切的行业，对于你是否能够盈利，是否能够先人一步找寻到好的项目，是否能够很好的操作这个项目，在很大程度上取决于你是否拥有战略。找寻好项目的能力，以及执行的能力取决于房地产企业的战略。 对于房地产行业来说，执行与过去相比，会变得越来越重要。过去，超出了百分之一的预算成本，谁在乎？但未来，我认为成本控制会变得越来越重要，这在其它多数行业是成功的关键要素，成本控制能力将会从本质上将不同的公司区别开来。现在行业的隐性成本中很重要的一个就是所有找寻项目最后你又放弃不做的成本。对于你们大多数来说，花费了大量的金钱和时间，如果你计算过的话，到处找寻项目，谈判，写建议书，做策划等，但是最终项目没有做成。未来一个关键的成功因素将是减少获取失败的项目。怎么能做到这点呢？只有通过战略，通过更加了解你的产品本身，这样你就可以真正地做好你的基本功，了解中国的各个地方，真正了解每一位客户，真正了解项目的可行性，不会浪费时间在你不会去做的项目上。因为企业有战略。企业如何才能更加有效的管理房地产项目的成本，或者有效的操作一个项目？同样是通过战略。这或许听起来有些枯燥，但是建造100个同样的项目的确能够使企业拥有更低的成本。 战略就是选择。战略意味着对一些事情说不，战略意味着对一些项目说不。即使他们可能短期内能够挣钱。战略意味着对某种不感兴趣的客户类型说不。战略意味着让一些人不高兴。如果你想要把任何事情都做得很好，将是一个危险的信号。房地产企业如果没有战略，随着这个行业的深入发展，可持续发展的能力将会越来越弱。
·北京正略钧策企业管理咨询有限公司创办于1992年11月11日,是中国成立时间最长、规模最大的本土管理咨询公司之一。
·2005年7月1日之前，正略钧策管理咨询原名新华信管理咨询。
·截止到2007年4月1日，正略钧策管理咨询共有268名专职咨询顾问和研究人员。
·获得亚洲开发银行（Asian Development Bank）和世界银行（World Bank）的正式咨询资格。
·多名合伙人和高级经理拥有中国证监会认可的上市公司独立董事资格。 作为合作伙伴，正略钧策给家人提供自行出版的专业管理书籍、优质研讨课程以及对外无发表过的专家原创，创始人及总裁赵民也在家园足迹开通博客（http://zhaomin.folo.cn），正略钧策也通过家园传统栏目“知识风暴”为家人陆续带来管理方面的最新见解，并通过此栏目，特派咨询专家针对每期主题与家人进行交流。家人可多多回帖，多多提问交流。特别声明：“知识风暴”专题任何文章未经家园及作者允许，赢利性媒体不得擅自转载。 | 
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