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每本管理书籍都说，找到对的人最重要。我也非常希望公司能找到对的人才。但是，真实的状况却是，满心欢喜迎进了新人，几个月后却发现，原来希望能够为公司解决某个问题的人，本身却变成了一个新的问题。为什么我常常看走眼? 很多主管常懊恼自己面谈时看走眼，找进来的人不是当时希望的。通常的原因出在，他没有厘清自己到底要什么样的人。 很多人运用经验法则或个人喜好，觉得哪种外型或哪种学校一定在水准之上，或者觉得在某些大型企业待过，效率必然高。这些经验法则常会让人看走眼。 当主管不知道什么是合适的人，更不用说怎样找到合适的人。甚至有时，不同主管一起面谈，某甲认为对方颇堪大用，某乙觉得不好。当标准不明确，每个人各有不同解读，就容易出现这种状况。 在思考人才必须具备的条件时，通常主管会掉入一种陷阱，认为既然要找工程师做硬体维修，当然要有足够知识、技能，因此，设定的条件就是知识技能、学历、相关科系或经历，或拥有哪些证照。 但公司会发现，员工进来以后却有些问题，例如跟其它部门的沟通常会发生冲突；或相当懒散，不主动，要给他三道命令才去做。 学习经历是冰山上面看得到的，可以量测出来；冰山上面的条件很容易取得，知识技能花一些时间就可以学会；冰山下面的东西，例如这个人是不是积极、灵巧，则很难看到。要找到真正合适的人，要先界定这个工作究竟需要哪些冰山下的特质。 冰山下面有自我认知、价值观、个性特质，以及动机。主管要清楚了解，你到底要用什么样的人。冰山上面六十分就够了，冰山下面的分数就要高，因为这些特质很难改变。雅典的谚语说：「与其训练一个火鸡去爬树，还不如找一只松鼠。」 公司必须先确立自己的核心价值，才会吸引合适的人进来。我过去服务的公司曾经对公司的价值有些辩论：一些高阶主管认为，公司的价值应该是以强大的科技能力来赢；另一批副总认为，应该靠贴心、服务导向来吸引顾客。定位不一样，接下来的策略，以及要找的人就不同。如果锁定科技，公司就会出现很多工程人员；以服务为导向，客服人员就增多。 结果，公司决定以服务为价值，接着再讨论什么样的人适合在这家公司，我们导出几个特质，包括团队精神、can-do attitude等，这就是我们的核心职能。 当你确立了这点以后，就知道要找的是什么样的人。我们会看，他有没有团队精神、有没有Can-do attitude。 问题来了，你怎么看他积不积极?企业主管可以采用BEI(Behavioral Event Interviewing Skill)的面谈方法，透过一些漏斗式问题，透过对事件的了解，看他过去的行为是否具备你要的特质。如果过去有这样的价值观、动机，日后改变的机会并不大。 大部分主考官问问题，都是东打一炮，西打一炮。「为什么要转换跑道?」「过去工作干什么?」「家里有几个人?」「假如这个工作要给你，你会怎么做?」问题飘来飘去，却不够深入。 要了解应征者冰山下面的特质，面谈时，要问的问题有六个原则： 1.必须针对当事人。很多时候，对方常用「我们」来模糊化。「谈谈你过去一年来工作上很骄傲的一件事情。」他说：「两个月前，我们这个专案帮公司省了三百万。这是我们这个团队的骄傲。」事实上，当你不断追问后，可能会发现，这是公司总经理拍着桌子逼大家做出来的。他只是做文书工作，贡献很微弱。他并没有积极主动思考，透过沟通协调来解决问题，「我们」的成就不能代表「我」。要让他详细回答，你负责什么，像播放电影一样，把发生的状况播放出来。 2.要问漏斗式的问题。在面谈时，很多人很会包装自己，讲些中性的话。用漏斗式的问题锁住他的话，钻进去，详细了解状况，可以帮助你更了解他。例如问他为什么离职，他说：「在原来公司两年，该换跑道再学习了。」问他，「你有这个念头以后，和谁讨论。」「他们劝阻你的时候，你怎么回答?」「你递辞呈时，主管怎么表示?」对方说：「他要留我，他觉得我有潜力。」不要评论式说法，要问他：「主管当时是怎么说的?」 「主管说，要学东西，我可以调你到别的部门。」「你刚不是说，希望学习，有另一个部门，为什么不留下来学习?」一路问，你可能会发现，他固然有方面是因为想寻求新刺激，另一个原因是，平行的同事升上去了，他认为发展受限，所以你可以问出很多东西来。 3.要非常具体地谈到某件事情。例如，你想要找一个有很强烈自我学习动机的人。问他为什么转换跑道，他说：「因为想多学点东西，因为外商制度完善，可以多学习。」像这样的答案相当抽象，如果无法再发展下去，可以再换一个问题。 例如可以问他，最近看了什么书?他说三本，就要追问：「是什么书?什么时候看?为什么是这本?内容重点是什么?」透过这些问题，你可以了解，他没有看，或是很久之前看的，甚至是随便看看，或看完没有思考。 4.问过去，而不是未来。有些主考官常常问：「你应征会计主任，假如我们录用你了，你预备怎么做?」对方会根据你想听的答案，或最近看了一本书的内容，或过去主管的做法来回答。至于他真正做的时候会怎么做，就不一定了。 未来的东西现在不能证实。因此，应该要问过去，用倒带的方式，了解他当时怎么做的，从这个过程掌握你要的东西。 有些主考官问，谈谈你的优点和缺点。这说了跟没有说一样，如果这个人的缺点是在家脾气很坏，政治理念偏激，暴力倾向，他会如何说自己?他可能会说：「我这个人很择善固执，有些不对的事，我会坚持反对。这不知道是优点还是缺点，就姑且说是缺点好了。」 5.不要问引导式问题。例如，「为什么想转换跑道，是不是科技业比较吸引人?」这类问题只能回答是或否，会导引对方的回答。也许原来对方要离职是因为钱太少、和主管不合，但因为你这样问他，他就回答「是」。说不定你公司薪资也不高，主管领导风格和他也不符合，但你没有这方面的讯息，因此误判，以为他满心想进科技业。 6.与项目有关。如果你要找的人是积极主动，具有团队精神，那么你问的问题就要锁定在和这些特点有关的题目上。例如，「你有什么挫折的经验吗?」「你当时如何做?」透过问题，去了解他是否具备这些特质。如果你所问的问题，和积极、团队精神无关，那么面谈再久，也无法获得有用的资讯，让你做判断。 每个面试官在招募人才时，也同时和竞争者在竞争这个人才。假如你的面谈过程让对方印象很差，你就没有扮演好公司大使的角色。 因此，面试时，有些问题不该问，例如隐私、政治，歧视性的话题。但要如何既避免涉及隐私，又问出你想了解的重点。例如你问他：「过去三个月，你最困难的一件事情是什么?」他说：「公司人事政治斗争，我被卷进去」、「我和女朋友分手」。这时你可以告诉他：「我不愿意触及公司或个人隐私的事情，可不可以谈谈别的?」假如他说没问题，愿意谈，既然你已告诉他无意探入隐私，那就谈。 第二，千万不要有评论性话语。例如，「照你这样形容，你那个公司斗争很厉害，很糟糕。」这不合适。因为这可能会招致攻击，或误导面谈方向。因为你真正的目的是，在这面谈的一个小时中，界定这个人究竟合不合适。不要浪费时间和资源，在不重要的问题上。 另外，多听少说。很多主考宫太爱讲话了。他急着标榜这个公司值得加入，他的单位出色，或个人管理风格很好。或者有些有经验的应征者懂得丢问题，一个面谈下来，让主管官讲得很过瘾，但是却对应征者了解不多。结束后，对方给你解读的讯息很有限。 面谈时，要尽量透过追问问题，来获得更多线索。很多人很忙碌，尽量缩短面谈时间，甚至假手别人，或用很少时间来决定人选。事实上，如果你要知道冰山下的东西，有时要第二次才看得出来。当你选了一个不合适的人，未来会付出很大的代价，还不如当时好好花些时间，了解面谈者。 在第二次面谈中，不妨邀请未来一起工作的人，来参与面谈。这种做法可以提高员工向心力，因为他有参与。新人将来有不足的地方，他们也更愿意教他。 | 
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