我一直做人力资源,最先在一家培训公司,刚转到某集团下面的房地产公司,由于是新公司,我草拟的第一个考核办法,该办法的简单程度估计会让绝大多数人吃惊。结果很明显,没有通过。但我还是将我的思路拿出来,同各位讨论。 制度背景:绩效工资基数固定占合同薪酬的20%,每月考核一次,与年终考核加权后确定绩效工资发放多少。这些必须和集团制度接轨,无法修改。因为营销外包,所以大部分工作都不能量化。公司30多个岗位。 思路一:业绩评分占90%! 考核的目的就是为了提高公司整体实力,第一考虑的就是业绩,那业绩为什么不能占绝对重要地位呢?至于能力、知识层面等因素,他们最终会在绩效上体现出来。这些部分不打分。其他只有考勤品德行为等因素占了10% 思路二:只有直接上级为业绩评分。 工作完成的如何,上级最清楚。完全不考虑现在流行的360度。上级直接为工作完成情况打分,所有工作全部顺利完成就得100分,超额完成不能超过120分,如果质量数量进度上没有达到要求,凭感觉打分! 思路三:能力知识指标采用选择法。 列出最重要的10个能力知识指标(5个通用指标,5个岗位能力指标;管理岗位另加5个指标),由直接上级选出被考评人至少一个最优秀指标,和最多两个不足之处。 这样的考虑是鉴于通常这些能力中,一个人每年能有两个能力指标得到彻底改善,就很不错了,其他稍微不足的指标,如果都指出来,会让被考评分心,反而不如让他们知道哪些能力更应该强化。告诉被考评人“你的合作能力得78分,专业知识得80分,主动性得75分,专业软件运用得79分”还不如直接告诉他“你的合作能力和工作主动性应该加强”,员工这个月在两项能力上提升,就达到效果了。 思路四:基层员工评价其他部门的配合情况 共有“很配合、配合、较不配合、不配合”四个选项。部门负责人不参与该项的评分,因为部门负责人容易通过与其他部门负责人的关系,来评价该部门配合与否。而基层员工通过与其他部门某一人关系好坏,决定该部门配合与否的情况较少见。 总思路:简单! 假设有5个岗位的部门,部门负责人仅仅需要填写5个得分,打18个勾就行了!!(包括自评在内共5个人的绩效得分,部门和分管副总共6项优势能力指标和12项不足指标。另:个人自评的绩效得分仅作为参考,不参与计算),基层员工只填写自评的1个绩效得分,部门负责人和自评的6个指标打勾,及给其他部门的配合情况打勾。 我在设计这么简单的绩效考评制度,肯定受了前一个公司的影响。以前那家公司在考评时,每个员工都有三到四大类约30个指标,每个指标一大堆说明,对每个人的评价表都要两张纸,最后各指标加权平均。同时实施360度考核,每人至少为6个以上的人打分。从评分情况上明显看出敷衍行为:除人力资源部的人打分差距大外,其他人对别人的评分分差都没有超过20分,超过15分的都少。通常每个人最强项得分95分,最差项得分也有80分,性格活跃的人沟通能力得分90多,极为内向的人沟通能力得分也有75,根本就不是实际情况。估计有个原因是手下留情怕别人绩效工资受到影响。每个人在看完第一个人的评价指标说明后,不可能全部记住,在给其他人打分时,必定重新看,那感觉就是在阅读几十页枯燥的文章,只好根本不再看全评印象随意打分。因为是无记名打分,有员工这样对人力资源部示威:评分精确到小数点后两位。 在有过前公司经验后,我就想,与其让评分人用2分钟时间看评分指标说明,8分钟打分,不如让他们8分钟时间看说明,2分钟打分。 补充思路: 我曾经对平衡计分法有过误解,以为这是一个考核工具,最后才明白这是一个管理工具,只是可以用在考核上而已。同样,考核的目的是为了了解员工,提高公司整体实力,其次才是决定绩效工资。在考核制度中,我加了这样一条:“人力资源部每周至少与两位员工沟通,将其意见建议用匿名的方式向领导反映,征得本人同意方可告知是谁的意见建议”。我相信这种办法要比书面征求意见来得更真实,以弥补纯业绩为主导考核和直线评价的缺陷。许多考评方法引入国内后,带来了这样一个负效果:更注重纸面的意见收集,忽略了直接沟通。 |