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标题: 有关企业多元化经营的一般文献回顾 [打印本页]

作者: hover 时间: 2003-2-8 21:08
标题: 有关企业多元化经营的一般文献回顾
有关企业多元化经营的一般文献回顾
　　
　　
　　在产业组织理论的研究中，一般将企业的多元化经营分为两种：一种是产品或主营业务多元化（product diversification），另一种是地域多元化（geographical diversification）。其实，这两种多元化经营表示的是本质不同的企业战略，它们背后的动机也是不一样的。相应的，理论界对于这两种经济行为的解释和评价截然不同。
　　
　　1.经营业务多元化及相关文献回顾
　　
　　对于经营业务多元化，主流的看法是这将导致企业资源的分散和总体低效率，竞争力下降。很多实证研究都支持这样的看法，比较经典的，例如在购并中多元化的公司与专业公司相比较，副营业务会以比较大的折扣出让（Montgomery & Wernerfelt, 1998; Lang & Stultz, 1994; Berger & Ofek, 1995）；多数与企业主营业务不相关的购并最终都以再度变卖收场（Ravenscraft & Scherer, 1987; Kaplan & Weisbach, 1992）；股市对于与主营业务相关的购并反映积极（Schipper & Thompson, 1983）等等。对于企业进行经济业务多元化的动机，企业组织理论一般把它归结为“代理人问题”（agency problem），即在现代大型公共公司内，股权极度分散，股东对公司的控制能力降低，导致公司管理层实际掌控公司发展方向。而当处理并不属于自己的财产时，好大喜功以及轻率判断将毒化整个决策过程。于是，并不实际的或者哗众取宠的项目，更容易引起管理层的兴趣。例如造高楼、购并不相关业务、夸张的预算等等。多元化经营，及与之相伴的各种收购合并计划，通常会导致相应公司股票价格波动，容易使企业的帐面表现浮夸，超出实际水平。因此，在股东控制力虚弱的产权结构下，企业管理层倾向于多元化经营。
　　
　　但并不是所有的人都同意这样的看法，而“代理人—股东理论”（agency-principal theory）也不能解释所有的经营业务多元化现象。例如，微软公司，这一软件业巨无霸的产权结构在所有的大型公共公司中是个特例——盖茨占据了公司股份的大约20%（待查），他同时一直担任微软公司的首席执行官，对公司决策具有核心的影响。按照代理人理论，这样的一家公司应该极力避免经营业务多元化，而且好像实际情况也是这样的。但其实微软公司一直在寻找操作系统（windows 系列）以及办公软件（office 系列）之外的新的利润增长点，例如Xbox以及信息家电等等产品的推出。虽然截至目前这两个项目都在亏本，但微软仍然矢志不移的追加投资，没有退出的打算。这显然是与代理人理论相悖的。再比如国内的联想，它的产权结构协议是中国产权理论发展中里程碑式的文件，协议的形成过程是中国MBO的经典战例。联想的股权结构即所谓“三三制”。管理层占据股份的三分之一，按照代理人理论，也不应该有多元化经营问题。实际情况呢？联想至少做过两件众所周知的事情，一是进军互联网，而是生产手机。更经典的是，这两项业务不是灰头土脸就是惨淡经营。这样的行为，用代理人理论也是说不通的。
　　
　　比较微软和联想，可以发现两者的至少有一个共同之处——当然不是企业规模或者利润率——都在寻找新的利润增长点。“寻找”这个词汇，或许能给我们提供一些额外的信息。J.G.Matsusaka 2000年在the journal of business上发表了一篇文章，提出了“match”模型，认为企业多元化经营是一个不断“寻找”更适合企业核心能力的主营业务的过程。这个模型，简单说来，就是在某一个特定时期开始时，管理层面临着三种选择：专业化（specification）；多元化（diversification）；以及完全抛弃过去的业务进入新的业务领域（liquidation）。它在数学上严格证明，在一定的假设前提下，如果新的业务比过去的业务更加适合企业现有资源的整合情况，后两种策略就有可能达到利润最大化的企业目标；而当这一过程同时伴随原有业务逐渐不适合企业能力，最后一种选择就有可能成为最优选。
　　这个模型可以更好的解释微软或者联想的行为：进入新的领域，寻找新的利润增长点。找到了，就找到宝；找不到，可以采用变卖、转让等等手法将其剥离。这一过程可以看成是企业经营过程中的常态，其结果，并不一定是负面的。相反，做死在某个固定的套路里，市场形势变化，主营业务垮台，就真的来不及了。
　　
　　(to be cont.)

作者：圣淘沙　回复日期：2003-01-20　21:37:55
　　
　　2.地域多元化
　　
　　地域多元化（geographical diversification），或者叫国际化（internationalization）在企业战略管理理论中，一般算作国际贸易（international business）的内容。与主营业务多元化不同，地域多元化一般是受到肯定的。对地域多元化的研究也主要是把重点放在行动动机、进入模式等等方面。有关企业国际化的动机，主流的说法包括分散风险（Geringer, M., Beamish,P, & DaCosta, R.C., 1989）、降低交易成本（Williamson, O. E., 1981；Dess, et al, 1995）等等。也有人从企业资源（Barney, 1991; Peteraf, 1993）的角度来进行解释。但这几种说法并不融合，互相抵触，而企业进行国际化尝试的动机，在我看来，也比经营业务多元化复杂许多。
　　
　　进入模式（entry mode）则是比较实际的问题，相关的实证研究汗牛充栋。其实闭上眼睛想想，市场进入模式不外乎自主投资、合资、并购、特许、组建松散联盟几种，选择进入模式当然是十分重要的，但先期调查、进入时机把握、后续管理措施等等一个都不能少。用进入模式来解释企业先期的表现可能还比较显著，对于最终结果，两者的联系值得怀疑。实际上大部分跨国公司一般都把它们在各地的子公司当作独立的利润中心（profit center）来管理，并不介入其日常经营，而财务系统更要适应当地的法律，一般都是独立核算。这样才好考核，业绩也好区分。当然，母公司是不是安心当它的甩手掌柜，还要看具体的行业、具体公司的文化而定。吴士宏脱离微软的时候对自己对微软中国战略发展方向的影响过小而颇有微词，从中倒是可以看出国际化公司内部管理架构的微妙关系。
　　
　　对于中国企业来说，地域多元化似乎还是一个遥远的课题。进入国际市场（主要是欧美市场），实现跨国经营的好像也有几个，顺着中国五百强往下数，中石化、中粮、中国银行……海尔……话说回来，不是打肿脸硬撑、不是拿银行的贷款硬塞、不是作台走秀，而能真正把海外公司培养成利润中心的，有没有，不敢说。无奈之处就在于此，想起一位要好的同学跟我发牢骚，大意是学战略管理根本没用，大陆根本也没有什么真正意义上的战略管理，搞搞策划、弄弄组织设计就基本上差不多了。现在看，大约是实情。
　　
　　我比较感兴趣的题目，是将经营业务多元化与地域多元化放在一起研究。与前两个课题相比较，有关这方面的研究很少，可以算是刚刚开始，但结果却是非常出人意料的。例如Peng, Lu, Shenkar, & Wang, （2001）的实证研究支持这样一个结论：若是某公司的主营业务分散程度比较高，则在国际化的过程中，该企业的表现相对要好。这一结论——如果可以代表大多数情况的话——其实是在暗示我们主营业务多元化与地域多元化之间可能存在某种逻辑联系，若是能据此找到相应的理论模型，绝对可以写一篇一流的论文。

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