[转帖]全球大PK，中国四大运营商差距几何？

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国内四大运营商都在忙于转型，事实上，国内外的运营商都在进行从网络提供商到综合业务提供商的转型。有意思的是，国内四大运营商都可以在国外发现自己的影子，例如中国移动和沃达丰、中国联通和SK电讯等都在很多方面具有相似之处。

本刊在通信展来临之际，选取四大运营商的四个国外竞争对手选行剖析，从业务拓展、网络建设、品牌发展等方面找出区别所在。

中国移动vs沃达丰：重业务还是全球化？

沃达丰加速向新兴地区进军，而中国移动则日益加强向业务领域的渗透。

中国移动和沃达丰有着很多相似之处，前者是全球移动用户最多的运营商，后者则是全球涉足国家最多的运营商。在资本市场，沃达丰持有中国移动超过3%的股份，这也使得两者密切联系在一起。不约而同的是，两家公司都提出了转型战略，但是策略有所不同，沃达丰加速向新兴地区进军，而中国移动则日益加强向业务领域的渗透。

中国移动：渗透不同业务

近年来，随着在整体业绩和资本市场上的良好表现，中国移动越来越注意利用自身优势来向不同行业渗透，亲力亲为发展移动数据业务，一方面可以巩固自身在产业链的龙头地位，另一方面可以加强资本流通和企业抗风险能力。

最近，有报道称中国移动今年5月通过英国私募投资集团Terra Firma出价32亿英镑洽购百代。除百代外，中国移动还有意收购华纳、BMG、Sony Music及环球其中一家唱片公司。

沃达丰和中国移动关键指标比较（截至2007年6月30日）

	沃达丰	中国移动
用户数	2.32亿	3.32亿
3G用户数	1850万	-
预付费用户比例	75.2%	79.7%
非话音收入比例	19%	25%
年运营收入（上一财年）	311亿欧元	2953.58亿人民币
EBITDA（上一财年）	119.6亿欧元	1595.74亿人民币

虽然中国移动对上述传言未给出任何评论，但此前中国移动已经表示了对进入唱片业的强烈兴趣。早在今年年初，中国移动就曾先后和多家唱片公司签约，以获得其手机音乐下载的正版授权，并宣布推出无线音乐俱乐部、中移动原创音乐排行榜等，加速进入手机音乐下载和发行市场。中国移动总经理王建宙也表示，公司对进入内容领域十分感兴趣。

此外，中国移动对移动广告也是觊觎已久。日前，中国移动奥运办公室主任周毅透露，中国移动已经获得工商总局的广告资质，将进军移动广告市场。据悉，北京奥运会期间，中国移动将提供包括手机官方网站、奥运快讯、手机视频和手机多媒体博客等多项移动服务。这也是中国移动对无线增值领域的进一步尝试，中国移动将会在其中多项服务中提供广告支持。

随着搜索的炙手可热，中国移动也谋划进军移动搜索。今年初，中国移动宣布与Google进行合作，双方将共同在中国提供基于移动互联网的搜索服务。在合作的最初阶段，Google将为中国移动的WAP门户“移动梦网”提供移动搜索服务，中国移动的手机用户可以登录“移动梦网”，在梦网主页上的搜索链接或搜索框对梦网站内提供的各种内容进行搜索。

沃达丰：进军新兴市场

随着发达地区市场的日益饱和及竞争激烈，沃达丰等国际运营商开始将目光着眼海外市场，尤其是新兴地区。目前的海外市场，已经不再像早期只是国内市场的补充，现在已经成为必不可少的增长来源。

当年沃达丰依靠大刀阔斧地并购实现了进军全球电信市场的目标，现在随着市场竞争的日趋激烈，沃达丰开始改变策略，在优势市场继续屯兵作战，但是在不占优势的市场，则选择了退出，而将优势兵力集中开发更有前途的新兴市场。

沃达丰卖掉日本公司业务就是这一策略的有力证明。2001年，沃达丰斥资90亿美元接收日本电信旗下J-Phone公司，重组为沃达丰日本公司。但是由于该公司迟迟不能打开竞争局面，一直落后于NTT DoCoMo和KDDI等竞争对手。因此今年3月，沃达丰宣布出售日本公司业务。最终，日本软银集团以超过150亿美元的资金收购成功。

与出售日本业务相对应的是，沃达丰加大了在新兴市场的进军力度。例如2004年10月，沃达丰斥资15亿美元收购印度头号无线运营商Bharti Tele-Ven-tures公司10%的股权，沃达丰CEO Arun Sarin近日表示，为进一步拓展印度市场的各类业务，公司在该国的每年投资额已达20亿美元。2005年，沃达丰还投入约24亿美元资金增持其在南非Vodacom公司的股权到50%，以拓展潜力巨大的非洲通信市场。

为了在新兴地区获得成功，沃达丰将合作的橄榄枝伸向了华为、中兴等企业。例如今年6月1日，两款由中兴通讯生产的GSM手机亮相罗马尼亚手机市场，售价仅为25美元到45美元之间。去年9月底，沃达丰与华为宣布推出第一款沃达丰自己品牌的3G手机，以降低成本，增强用户体验。

新兴地区的拓展正在给沃达丰带来丰厚回报，其2007～2008财年第一季度报告显示，埃及、土耳其市场的增长率高达43%和32%。在埃及市场，沃达丰甚至实现了接近50%的市场份额。

固网移动融合也是沃达丰努力的方向，其在2006年成立了固网业务部，推出了宽带接入和VoIP业务。截至2007年6月底，沃达丰已经分别在10个国家和6个国家推出了面向消费者和企业的DSL服务，其用户数也超过200万。这表明沃达丰这个一直以移动业务为主要经营目标的运营商，开始注意到固网和移动融合的趋势，并立志成为一家全业务运营商。

在业务方面，沃达丰多采取和业务提供商合作的发展策略。比如在移动互联网方面，沃达丰和Google、雅虎、MSN、eBay等互联网提供商进行了密切的合作；在移动广告方面，沃达丰和雅虎、德国Gruner & Jahr等公司进行了合作等。

总起来看，中国移动和沃达丰都在加速向综合业务提供商转型，除了进军业务领域之外，中国移动也希望成为一家国际化的运营商，收购巴基斯坦电信只是其迈出的第一步；沃达丰放眼全球，加强在新兴市场的拓展，同时也积极部署HSDPA甚至HSUPA，在移动数据业务方面引领世界潮流。

中国电信vs英国电信：目标一致，方式迥异

中国电信的转型是循序渐进式的，给人一种“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”的从容。英国电信的转型是革命性的，给人一种破釜沉舟的悲壮

英国电信在英国与中国电信在中国的地位非常相似，都是两个国家最老牌的固网运营商，此外两者目前的转型方向也一致，那就是从电信服务提供向ICT服务提供转型。然而，两者的真实处境却迥然不同。

随着互联网的崛起和移动替代之势加剧，英国电信和中国电信作为固网运营商都受到前所未有的冲击，增速放缓，用户ARPU值下滑，公司的盈利能力明显减弱。在中国，电信行业还存在垄断，斗争也只是发生在兄弟之间，或者是“父子”之间，中国电信并不是很受伤。所以，中国电信的转型是循序渐进式的，给人一种“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”的从容。而英国电信不同，它所面临的竞争对手来自全球，伤势严重以至伤到元气，导致自己不得不“砸锅卖铁”以偿还债务。所以，英国电信的转型是革命性的，给人一种破釜沉舟的悲壮。

2007年又将步入尾声，那么回首这多半年的时间，这两家老牌的电信运营商都在忙些什么呢?

中国电信：品牌经营，服务先行

年初，中国电信集团公司总经理王晓初在公司2007年度工作会议上曾表示，2007年中国电信要大力实施品牌经营，进一步创新发展模式，不断完善机制体制，切实增强执行能力，推进企业转型向更宽的领域、更深的层次发展，努力提升客户价值和企业价值。同时还提出“两个123”的发展举措。即在业务拓展方面，一是稳定成熟型业务，推进小灵通与固话的融合经营，提高存量保有效果；二是加大农村、国际两大市场的拓展力度，积极实施“千乡万村”信息化示范工程，发展海外市场业务；三是加快宽带接入及应用业务、ICT和号码百事通三大转型业务的发展。在企业经营及内部支撑方面，一是要做好实业改革，以上市为契机，努力完成实业第二批重组上市和收购工作；二是全面实施品牌经营，做实“商务领航”、“我的e家”两大客户品牌，通过梳理和整合，逐步建立三到四个客户品牌，形成覆盖各类客户的品牌体系；三是建设机制体制、人才和IT三大支撑体系，建立以客户为中心的渠道体系，建立全国性业务管理体制、运行机制和商业模式，全网协同，形成规模效应。

2006年度财报项目	中国电信	同比增长	英国电信	同比增长
总营业额	1750亿人民币	3.4%	202亿英镑	4%
EBITDA	271亿人民币	4.9%	56亿英镑	2%

回顾今年以来中国电信的工作不难看出，“两个123”的发展举措在中国电信那里得到了很好的落实，其中给业界印象最深的是其“诚信服务，放心消费优质服务年”系列活动。多年来，中国电信一直希望通过服务理念的加强和服务水平的提升来加强“中国电信”这一品牌的影响力，从而为转型和国际化形成有力的支撑和保证。

新年初，中国电信以“用户至上，恪守诚信规范经营；用心服务，构建和谐消费环境”为主题，在全国范围内启动了“诚信服务，放心消费优质服务年”活动，并推出三项服务承诺：年内在全国31个省级电信公司陆续向用户提供市话详单的查询服务；为客户提供预约安装服务，对固定电话、宽带等通信安装类服务，在确定具备安装条件后，中国电信将根据客户的需求约定上门安装服务时间；与社会、用户共同推进和谐消费环境建设，未经用户确认不开通收费类新业务。

今年以来，中国电信从多次把服务工作会议直接开到县级公司，旨在推出一些实实在在的服务手段，营造和谐消费环境，促进服务质量的提升。并坚持每月通过第三方、从客户视角，对31个省会城市和200多个地市的客服热线10000号进行拨打测试。

同时，“以诚立信，用心服务；真心，拉近距离，用心，承担责任”，中国电信这一以诚信服务、放心消费为主题的公益广告在频频央视黄金时间播出，向社会作出庄重服务承诺。

在信息产业部4月发布的《2006年度全国电信服务质量用户满意度指数测评调查分析报告》中，中国电信固定电话用户满意度由去年78.3分上升到80.2分，上升幅度最大，这是对中国电信多年来品牌经营的一个肯定。中国电信方面表示，将继续认真落实集团公司于今年初向社会公布的“三项服务承诺”，加强实施过程的指导和检查，确保三项承诺在年内全部兑现。

此外，中国电信今年的国际化工作也引人瞩目。

1月31日，中国电信（新加坡）有限公司宣告正式成立，是中国电信集团公司继成立香港公司、美国公司、欧洲公司、中亚代表处之后的第五个海外公司或代表处。此举为中国电信实施海外拓展战略，落实“客户延伸、业务延伸、网络延伸”，拓展海外电信市场的又一里程碑。

8月23日，中国电信在昆明开通区域国际局，是中国电信乃至全国范围内继京、沪、穗三个国际出入口局之后开通的第一个区域性国际局。建成后的昆明区域国际局将主要用于疏通云南省与湄公河次区域国家间的国际业务，辅助其他国际局疏通去往该区域的国际业务。该出入口局的建成对加强与境外尤其是湄公河次区域的国际合作与交流，增强中国在该区域电信发展的影响力有着积极的作用。

通过中国电信一系列的举措，我们不难发现，中国电信国际化战略的一个的特点，就是在“服务延伸、业务延伸、网络延伸”这一基本策略下，以本土市场为中心，以周邻国家市场为跳板，进而向全球市场发起冲击。

英国电信：朝着“网络IT”的目标继续前进

为了在新环境下保持竞争力，英国老牌运营商英国电信正在进行一场强势的转型计划。英国电信转型计划有两大核心：一是英国电信斥巨资打造的“21CN”网络，其一直处于该公司转型计划的核心位置；二是由传统电信业务提供商向网络IT服务提供商转变。

“21CN”网络是一个世界首创并汇集了最尖端科技的IP网络，英国电信计划斥资上百亿元，历时5年将之打造完成，被誉为是英国电信不可或缺的投资。“21CN”网络完全运营后每年将为英国电信节约高达17亿美元的成本，最重要的是21世纪网络将改变传统的网络运营方式，它的价值在于将为英国电信的业务带来更棒的用户体验。“21CN”网络已经成为英国电信转型的第一核心，第二核心就是“网络IT”。

就在几年前，“网络IT”这一新辟市场还只能说是英国电信为了应对传统电信业务收入下滑而无奈之下做出的补救之举，它与宽带、移动三足鼎立，构成了英国电信倚重的“新一波”服务。而现在，网络IT已经脱颖而出，成为英国电信未来发展的希望所在，连续几个季度的财报已经很好地说明了这一点。

英国电信强调的网络IT服务指的是IT服务和电信服务的重叠领域，主要是面向商业客户。英国电信一直努力使自己与专业的IT服务商区分开来，他们认为埃森哲和IBM的IT服务商既没有通信网络方面的技能，也没有全球性的网络覆盖，特别是缺乏跨国企业需要的真正的全球支持。相比单纯的IT服务商，英国电信具有得天独厚的优势。尽管其他公司也能够提供网络IT服务，但是却没有一家像英国电信这般不遗余力地发展网络IT服务，当然，其他公司的成绩也远没有英国电信这般显眼。

今年英国电信决定将大约2万名员工从现有岗位转移到两个新成立的业务部——BT Design和BT Operate。此举是为了帮助英国电信完成从基于硬件设备的运营商到面向个人和企业用户的软件服务提供商的转型。英国电信首席执行官韦华恩在谈起此次调整时说：“这次调整比起2002年英国电信由窄带运营商向宽带运营商的转变更为彻底。现在，我们正在向软件服务提供商转型。”他认为，这项调整从某种意义上可以说是规划了英国电信未来几年的发展蓝图，会在成本节约和新业务投放市场的速度方面为投资者带来长期的正面收益。

而英国电信通过在相关领域的不断投资，使得该公司的第二经营重心逐步转移到了IT业务上。英国电信不断通过并购将一些中小型的IT服务商并入旗下，以获得软件的使用权，增强自身的能力。韦华恩在一次采访中透露，英国电信近几年总共收购了大大小小近20多家与IT相关的服务商，这是促使该公司在网络IT服务领域能够如此之快颇有建树的一大因素。而进军海外市场则被英国电信看作是进一步拓展网络IT服务领域的重要手段。

从英国电信近期的动作来看，海外并购无疑将是该公司未来谋求增长的一大渠道。今年2月，英国电信宣布收购一家名为INS的美国IT咨询和软件解决方案提供商，以此大力加强其在北美的IT及咨询服务。随后数天，英国电信通过在印度的合资公司收购了印度一家托管服务公司。当月下旬，英国电信通过在印度的合资公司获得了在该国开展国内和国际长途电话业务的牌照。另外，英国电信曾斥资6000万欧元收购了法国一家专为大企业和政府机构提供系统和设施的IT服务商。该交易是英国电信全球拓展的重要举措，不仅使得英国电信相比于其他对手在海外市场上更具灵活性，同时，由此带来的庞大的跨国企业客户群也使得英国电信的客户规模进一步扩大，加强其进军新的国际市场的能力。

“网络IT”和“21CN”这两家马车正载着英国电信向着光明未来驶去。

 

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中国联通vs SK电讯：不仅是借鉴

SK电讯政府管制和市场饱和下杀出重围的成功经验，其在多网运营、品牌塑造、增值业务发展和终端定制上的心得，对同样面对日益激烈竞争环境、着力发展数据业务的中国联通来说，显得弥足珍贵

日前，SK电讯将去年购买的中国联通10亿美元的可转换债券全数转换为股份，而不是选择赎回或者转让给第三方。至此SK电讯以占有约6.6%的中国联通上市公司股份，成为第二大股东。这将意味着SK电讯与中国联通的合作将更为广阔和深入，而不仅仅局限于CDMA领域，同时此举也预示着SK电讯与中国联通的战略合作伙伴关系更加牢固。

SK电讯进入中国市场已经数年，虽然与中国的几大运营商都有接触，但毫无疑问SK电讯对其与中国联通之间的合作所下功夫最大，并且取得的成果也最显著，相信随着SK电讯以第二大股东的身份成为董事会成员后，将会对中国联通的业务运营起着越来越大的作用。

SK电讯是韩国最大的移动运营商，而中国联通是中国除中国移动外的“老二”，这韩国“老大”与中国“老二”之间有什么相似之处呢?SK电讯选中中国联通，中国联通与SK电讯达成战略合作伙伴关系，其背后定有其原因，相信双方在业务拓展、网络建设、品牌发展方面定有互补的地方。

“似曾相识”

首先，竞争环境日益相似。虽然以位居韩国移动通信市场第一的SK电讯在市场上处于绝对的领导地位，但过去的几年其所处的竞争环境却因相关政策影响至深。号码可携带以及监管部门对其市场份额的严格控制使其只能努力提高ARPU值，并扩大海外市场。另一方面，中国联通虽然在成立之初得到资费政策方面的支持，但随着单向收费等措施的出现使得这一优势几乎消失殆尽，其面临的竞争环境日益恶化。从这点看，在激烈竞争环境中成功生存的SK电讯在战略方面采取的措施无疑对中国联通会有所帮助。

其次，网络情况有些相似。中国联通是中国唯一一家全业务运营商，最重要的是它拥有G、C两张移动网络，如何将有限的资源合理分配至关重要。而SK电讯的网络也不少，CDMA、WCDMA、WiBro、WiFi、卫星通信等，其采用的技术品种繁多，并且都是目前比较先进的移动通信技术，这点对于中国联通而言，不仅可以借鉴其如何将这些网络和业务进行融合，还对其未来的网络演进有所帮助。

最后，双方都在大力开展数据业务。毫无疑问，无论是对于急于提高ARPU值的SK电讯而言，还是对希望后来居上的中国联通来说，数据业务经营的好坏至关重要。对此，已经在数据业务上引领数年的SK电讯一定有很多经验可谈，更何况双方合资成立的、专注于增值业务的联通时科，已经成功运营数年。

另外，虽然对中国联通来说，目前海外市场的扩展虽然不是当务之急，但迟早会提到议事日程，届时，SK电讯在海外的成功经验也会让中国联通在走出去的过程中少走一些弯路。

2006年中国联通建立在1亿多用户基础上与SK电讯收入相当

	SK电讯	中国联通
年收入	＞100亿美元	942.94亿人民币
利润率		约4%
用户数	2000多万	1.5亿
ARPU值	4万韩元左右（约300多人民币）	GSM:49.2CDMA:65.9
数据业务收入占比	＞27%	19.5%
海外市场	中国、美国、越南等	中国香港等周边地区

多网如何协调?

这些年来中国联通的盈利水平在四大运营商中一直处于较低的水平，这与其同时运营两张网络不无关系，这两年来中国联通将C网的盈利作为工作重点来抓。与此同时，中国联通也希望在短期内升级G网，从而满足G网用户对数据业务的需求。今年来，中国联通更是将C、G两网分开进行营销，这样做是否真的有利于其长远发展?

与中国联通极为类似的是，SK电讯也拥有多张网络，其采用的技术种类比中国联通只多不少。记得有同事在参观SK电讯在韩国的运营时，曾经提过这样的问题：SK电讯如何协调CDMA 1x EV-DO和WCDMA两张3G网络?SK电讯的回答强调了每种技术有其擅长的地方，WCDMA更适合可视电话业务，而CDMA 1x EV-DO更适合多媒体下载业务。同样的，SK电讯在去年推出的WiBro商用服务，则主要针对大容量数据和移动环境下数据的发送与接收，与现有的CDMA 1x EV-Do和HSDPA网络形成互补。

将多个网络进行有效整合，使其优势进行互补，从而形成自己独特的竞争优势，这或许就是SK电讯为何频频采用各种新技术的原因吧。中国联通同时发展G、C两网有相互制肘之疑，前些年集中精力发展c网，G网的发展就比竞争对手滞后许多。近年来将重心往G网偏移，C网的发展是否会受到影响呢?更为重要的是，中国联通的G、C两网似乎并未形成“互补”效应，从而形成有异于竞争对手的整合优势。

擅长于多个网络协调运作，并且在新技术的采用上领先于全球各大运营商的SK电讯加入中国联通的运营后，相信不仅对其两网协调运营有所裨益，并且有望对其网络如何演进提出有益的建议!

如何发展新用户?

众所周知，对新用户的争夺成为移动运营商业绩能否上升的关键所在，恰恰中国联通在新用户的争夺上也弱于竞争对手，根据今年上半年的数据统计，中国联通月均新增用户仅仅是其竞争对手的1/3还少，长此以往只能使其与中国移动在市场份额上加大差距。

作为韩国移动通信市场老大的SK电讯在发展新用户方面也深谙此道。今年第二季度，SK电讯吸引了62.5万新客户，同比增长149%，使其总用户数达到2136万。在竞争如此激烈的市场氛围下取得149%的增长率可谓不易。与此同时，今年二季度，由于新增用户的增加，使得SK电讯的收益得到改善，运营利润提高6.93%，并且ARPU值也增长了2.2%。相信同样急于提高APRU值、发展新用户和提高运营利润的中国联通可以从中获得心得。

如何引领品牌潮流?

随着移动数据业务在整个运营商收入中所占的比重越来越大，运营商对这一业务的重视程度也与日俱增，纷纷推出相关的增值业务品牌。中国联通在品牌建设上与中国移动有一定差距，处于市场追随者的角色。

相反，SK电讯在移动数据业务上不仅在韩国市场，在全球移动通信市场上都处于领先的地位。SK电讯的无线互通音乐门户“Melon”在一年多的时间内就吸引了400万用户，目前还在快速增长。“Melon”解决了此前付费音乐服务用户最不满意的单曲下载费用过高的问题，同时解决了音乐的盗版问题。我国的移动运营商也在重点发展这一业务，SK电讯此前碰到的问题目前也存在于我国移动数字音乐产业中，因此SK电讯的经验不仅对于中国联通发展无线数字音乐业务有所裨益，对整个移动通信解决这一问题也会有所借鉴。

据悉，中国联通目前正在发展能充分发挥其网络优势的增值业务，比如不久前重点推出的针对“股民”和“基民”手机炒股业务就是一例。而利用自身网络优势提供高速数据业务也恰恰是SK电讯的优势所在，其两张升级后的3G网络——CDMA 1x EVDO和HSDPA，以及已经商用的WiBro网络，都为其发展高速数据业务提供了基础。

另外，根据中国联通透露，中国联通此前推出的定位业务，下一步将进行重点改造，以提高位置业务的用户体验。在位置业务方面，SK电讯推出了将NATE Drive、找朋友等多种以位置为基础的服务捆为一体的整合品牌“T MAP”，“T MAP”整合了道路导航、安全、旅行、交通信息等多种位置信息服务。

SK电讯不仅在增值业务的品牌塑造上富有经验，在新增值业务的推广上也走在业界的前列。今年6月SK电讯推出“视频彩铃”业务，这一业务将以往以音乐为中心的彩铃服务扩大到活动图像领域。与此同时，SK电讯还推出内置视频编辑器的终端，这样用户可以在手机上编辑用手机拍摄的活动图像制作视频彩铃。

视频彩铃还处于起步阶段，除了视频彩铃外，韩国一些有特色的业务，比如移动银行等也是中国的移动运营商正在探讨的业务。鉴于以往中国市场很多增值业务都是从日韩引进的历史，SK电讯在新品牌的塑造和新业务的推出上的经验对于中国联通而言会是宝贵的一手资料。

除了不同网络之间的协调发展、新用户的开发和品牌塑造之外，运营商对终端的定制和采购也是SK电讯的擅长之处，今年来中国联通加大了对终端的集采力度，通过终端定制有力地促进了业务的发展。不久前中国联通举办的一个媒体座谈会上，中国联通C网营销部的工作人员告诉记者中国联通往后将会调整以技术为区格的特色，转而向以用户体验为区格的特色，提供跨平台的业务，并且会在终端上加以体现，打造音乐手机、电视手机，甚至于股票手机等，而这些都需要背后强大的终端定制和集采作为后盾。

另外，中国联通也在尝试着“走出去”的战略，而SK电讯已经在中国、蒙古、越南、美国等国际市场取得了不小的进展，除了与中国联通稳固了战略合作伙伴关系外，最近SK电讯又表示将增加对美国合资公司Helio的投资，这表明其在美国成立的、致力于为追求时尚、高消费的年轻人提供服务Helio虚拟运营商，正成为SK电讯关注的又一重点。SK电讯借助自身力量向海外市场拓展，并从国际市场上获得其所需的资源，这些经验对于中国联通未来的整体发展战略而言也会显得弥足珍贵。

SK电讯和中国联通在去年签署战略合作框架后就着手在终端联合采购、增值业务开发、市场营销/流通网络、CRM、工程网络等六个领域进行合作。相信随着SK电讯正式加入中国联通董事会，双方互补的地方将越来越多，我们也期待引入SK电讯这一有着丰富运营经验的合作伙伴后，中国联通能变得越来越强大。

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中国网通vs新AT&T：创新是转型成功的源泉

面对挑战，无论是新AT&T还是中国网通不约而同地举起了转型的大旗，旗帜鲜明地提出从传统的语音业务提供商向综合信息服务提供商转型

中国网通和新AT&T，二者似乎并无多少相同之处。但二者在成立之初所面对的挑战和应对挑战所采取的策略上确有许多共同之处。

新AT&T是由原美国最大的本地电话运营商西南贝尔收购原AT&T后成立的，其主要收入来源是为企业和个人用户提供传统的本地和长途话音业务，这与接收了原中国电信北方10省的网络资源和用户后成立的中国网通极其相似。二者都面临着由于互联网的兴起和移动对固定话音的代替所造成的主营业务收入增长缓慢，用户ARPU不断下降的困境，面对挑战，无论是新AT&T还是中国网通不约而同地举起了转型的大旗，旗帜鲜明地提出从传统的语音业务提供商向综合信息服务提供商转型，而在转型的过程中，二者也都把创新当成了实现转型成功的主要动力。

2006年中国网通与新AT&T财报比较

	中国网通	新AT&T
2006年收入	879.01亿人民币	630.55亿美元
2006年利润	129.6亿人民币	73.56亿美元
固定电话用户数	11493.4万	超过6800万
宽带用户	1508万	1200万
移动用户	小灵通用户2733.4万	6370万

创新：AT&T品牌的核心内涵

过去的2006年对AT&T来说是个“整合年”。西南贝尔（SBC）与老AT&T的融合，新AT&T品牌标志的确立及推广，直至2006年12月29日完成对南方贝尔（Bellsouth）的正式收购，百年老店AT&T的新一轮重组已告一段落，也为新AT&T的重新崛起完成了架构上的搭建，但要想恢复当年电信业龙头的地位，网络与业务发展策略是非常重要的一环。

在网络转型上，新AT&T把建设一个全IP网络作为自己的主要策略。在被SBC并购之前，老AT&T已经开始了向全IP的转型，不仅在美国本土市场不断扩大IP网络的服务范围，更把IP网络作为未来面对跨国企业客户的主要服务方式。

新AT&T成立后，继续加大投资IP网络的力度。2006年，AT&T用于全球网络扩展的资金达到80亿美元，将网络系统连接到世界97%的经济实体。今年3月，AT&T宣布再投入超过7.5亿美元，用于加快IP服务和解决方案的交付速度，主要投资目标是亚太、中东和拉美地区飞速增长的经济体，以及更成熟的欧洲和加拿大市场。

按照AT&T的计划，到今年年底，公司将能够通过分布在155个国家和地区的2000多个节点提供MPLS接入，在51个国家和地区提供卫星接入和长途分机接入，在34个国家和地区提供DSL网络接入，在31个国家和地区提供以太网接入。

不仅如此，AT&T还计划通过多种途径帮助客户实现远程访问，通过Wi-Fi接入VPN是其为企业用户提供的补充接入手段。2007年，通过与合作伙伴的漫游协议，AT&T将通过超过80个国家和地区的5.5万个无线热点，提供Wi-Fi接入服务。

在业务发展策略上，新AT&T把移动业务和融合业务作为了重中之重。通过收购南方贝尔，新AT&T取得了移动运营商Cingular的完全控股权，掌握了发挥移动业务威力的平台。随后，AT&T将集团的移动业务统一到“AT&T”的品牌下，此举对降低成本，发挥集团合力，推动整体业绩的增长功不可没。

在品牌统一后，新AT&T将移动业务的重点确定为：手机搜索、手机广告和手机音乐等新兴业务，并充分发挥固网和移动网络的协同效应，推出了用户在公司网络内无限制通话的业务。另外，新AT&T还取得了苹果公司新型移动电话iPhone的独家经销权，这也成为新AT&T近期移动用户猛增的一大动力。

同时，新AT&T还是IPTV的最大支持者。到2008年年底，新AT&T计划向美国13个州的1900万客户中的半数提供IPTV服务。AT&T于近期推出了U-verse服务，将在同一条高速宽带线路上传播视频、数据、电话。该服务使用户能够一次观看多个频道，即时地获取有关节目的资料，甚至通过电视机访问一些互联网内容。它选择地向消费者传输频道，使AT&T能够最大限度地节省带宽。

通过近几年的努力，AT&T已经初步建立起了一个全球性的IP帝国，并具有全业务运营实力和强大的技术创新能力。如今，AT&T网络集成可以帮助用户实现全球网络的无缝化。无论企业想在国内应用此服务，还是想在海外建立业务，该服务都能提供行之有效的解决方案，并能在任何地方满足客户的要求。

中国网通：三大战略七项举措推进创新与转型

中国网通自成立以来，一直致力于走出一条以创新为主要内涵的发展道路，积极应对挑战，做好创新与转型。早在2003年，中国网通就非常明确地提出宽带战略、奥运战略和国际化战略，这三大战略任务是相辅相成的，其核心和灵魂就是宽带。

首先，通过实施宽带战略，中国网通希望从根本上改变网络基础，实现窄带网络向宽带网络的转变，同时从原来以提供接入为主向内容为主转变。其次，中国网通是2008北京奥运会的战略合作伙伴，这也是中国网通转型的又一有利时机，它可以借助奥运优势加快转型进程。通过实施奥运战略，发挥奥运会合作伙伴的特有优势，使北京2008年奥运会成为奥运史和通信史上第一届宽带奥运会，实现高速网络、宽带接入，综合业务丰富和应用，边界服务多个服务目标；第三，通过实施国际化战略，在引进先进通信技术和先进管理理念的同时，把宽带业务作为进军运营市场主打业务，形成巩固中国网通在亚太地区宽带主导业务的主导地位。

中国网通的目标就是要通过实施三大战略把中国网通建设成为业务种类齐全、服务质量优良、网络运行稳定，基本建立现代企业制度，全面协调可持续发展的宽带通信和多媒体服务提供商。

为促进技术创新，加快转型进程，中国网通还公布了7项举措：

一是全面推进基于端到端IPTV技术创新工作。IPTV是多业务捆绑的新业务形式，对固网运营商充分利用固定网优势，实现三网融合，提供了很好的切入点。中国网通将积极支持、参与、倡导、推广相关工作，中国网通将选择我国自主知识产权的IVS作为IPTV编解码的标准，大力推进基于IVS自主创新步伐。

二是全面推进基于宽带无线接入技术创新工作。宽带无线接入技术具有传输距离远、性能稳定等特性，便于业务快速提供，是通信技术发展的重要方向。中国网通将把宽带无线接入作为实施宽带战略的重要组成部分，积极研究，大胆实验，快速部署。

三是大力推进下一代宽带网络体系架构和支撑架构的研究和部署，重点做好软交换、IMS、IP承载网、宽带接入的跟踪研究和实验开发，以及P2P对策方案研究与实施，切实支撑集团业务与网络发展需要。

四是大力推进基于政府信息化、企业信息化、农村信息化、行业信息化、社区信息化、家庭信息化的技术创新工作。

五是大力推进服务奥运战略和国际化战略创新工作。一要把北京2008年奥运会办成人类历史上第一个真正意义上的宽带奥运，充分体现科技奥运的理念；另一方面，要推动开展国际合作，引进创新理念，创新技术和创新人才，使中国网通的技术创新工作牢牢把握世界技术前沿及趋势。

六是大力推进综合业务平台。充分利用既有业务平台系统和资源，进行综合业务平台的研究、开发、实验与部署，通过规范标准接口、数据库、操作系统、业务流程、管理流程等，实现业务的综合与捆绑。中国网通还将大力推进综合信息管理平台的研究、开发与建设，对既有各类管理支撑系统进行整合，实现市场信息、生产信息、网络运行信息、管理信息的共享，提高集团的管理效率和运营效率，提高公司的经济效益和社会效益。

七是与国家主管部委进一步加强移动业务、移动网络和移动技术的研究与实验。

创新应与市场需求相结合

作为全球电信行业转型的先驱，早在20世纪90年代后期，老AT&T公司就提出过“信息服务企业”的战略转型目标。为了实现这个目标，AT&T采取了一系列兼并、收购措施，初步建立起全球第一个具有本地、长途、无线、有线电视和高速互联网接入等多种业务能力的综合服务提供商。但是，AT&T的转型最后失败了，百年老店最终沦落到被收购的下场。许多分析师都对AT&T的悲剧作过研究，除了该公司在收购兼并以及后期整合过程中自身策略的失误外，更重要的是AT&T提出“信息企业”的概念是在20世纪90年代后期，当时的宽带技术、IP技术等都不成熟，还不足以支持丰富多彩的应用，大规模的用户需求更无从谈起，因此，AT&T的急功冒进，片面追求技术上的领先而不顾市场实际，使得它最终付出了巨大的代价，却没有获得市场的青睐。

今天，在吸取老AT&T教训的基础上，包括新AT&T在内的众多领先运营商在“转型”的阐述里，明确提出了“以用户需求为导向”的目标，并依据用户和市场的实际需求制订了切实的网络、业务、管理转型策略。运营商已经意识到，公司未来将不再是以技术和产品为中心的网络提供商，而应该成为一个“以用户为中心”的商业伙伴。“创新+务实”已成为他们转型战略的最好注脚。

与国外成熟的电信市场相比，中国电信市场还处于初级竞争阶段，中国的电信运营商在转型上仍处于起步和摸索时期。如何才能发挥企业自身独特的比较优势，形成规模，发挥规模效益?而不是盲目地进行全业务运营。如何使创新与市场的实际需求相结合，为转型确立符合实际的明确的目标?也许AT&T的转型经验在一定程度上可为包括中国网通在内的国内电信运营商未来的转型和发展带来某些启示。

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欧洲运营商：在艰难中缓慢前行

2006年对于欧洲电信运营商来说是不平凡的一年，整个电信运营业在艰难中缓慢前行。传统的固定话音业务继续缩水，而移动业务和宽带多媒体业务的发展则是生机勃勃

2006年对于欧洲电信运营商来说是不平凡的一年，整个电信运营业在艰难中缓慢前行。传统的固定话音业务继续缩水，而移动业务和宽带多媒体业务的发展则是生机勃勃。欧洲老牌电信运营商如德国电信、英国电信等继续高举转型的大旗，一方面整合传统的固定语音业务，另一方面积极地实施业务重心转移。老业务积重难返，新业务不断推出，创新和合作成为整个市场发展的主旋律。

运营市场发展现状

2006年欧洲电信运营市场的发展可以说是喜忧参半，喜的是新业务和新技术不断推出，宽带和移动通信业务成为新的增长点。忧的是整个市场特别是固定电话市场已接近饱和，随之而来的是整个市场的竞争异常惨烈。各大运营商为了求得生存，促进发展，一方面加紧转型重组，另一方面不断推出新的市场营销策略，创新、合作和全球化策略成为各大运营商摆脱困境的主要法宝。

德国电信把T-System移动业务作为重点发展的业务，同时积极推动ICT业务和宽带业务的发展；全球化依然是德国电信的主要发展战略之一，目前德国电信有将近50%的收入来自于海外市场。2006年对德国电信来说是异常艰难的一年，固定电话用户继续流失，新业务增长乏力，而管制的压力却不断加大。为了挽救颓势，德国电信进行了人力资源大调整，推出并实施了为期三年的名为“Telekom2010”的未来增长计划，成立一个名为“T-Service”的新服务部门，以期提升服务水平，留住客户。

英国电信一方面通过调整固定电信资费来促进传统语音业务的发展，另一方面积极推进固定移动融合业务和ICT业务的发展。宽带多媒体业务是英国电信重点转型业务之一，2006年英国电信在积极推进21CN宽带网络建设的同时不断推出新的多媒体业务：与Yahoo!合作开展高带宽带接入套餐；制定并实施完全宽带资费方案；与媒体公司合作开展手机广播电视业务……ICT业务一直是英国电信转型的主推业务之一，2006年英国电信加强了ICT业务的拓展力度，积极开发国内中小企业信息化市场和大型跨国企业IT咨询服务市场。在促进新业务发展的同时，英国电信还不忘进行成本优化，一方面通过选择性价比高的设备来减少建网开支，另一方面积极进行机构重组以降低人力成本。

2006年是法国电信奋力拼搏的一年，2005年市场竞争带来的业务发展的颓势使法国电信加快了转型的步伐。一方面通过裁员减少开支，另一方面积极推出战略转移，把固定和移动融合业务作为重点发展的业务之一，统一业务品牌，加强研发力度。

并购是西班牙电信2006年的主旋律，除了加强对中国网通的股权收购外，还展开了针对电信盈科的收购，另外还买断了其旗下移动子公司的股权。并购使西班牙电信获得了快速的发展，但也埋下了危机的隐患。为了应对并购带来的财务危机，西班牙电信进行了业务部门的重组，加快固定和移动的融合，促进新型业务特别是宽带业务的发展。

 

单位：亿欧元  数据来源：各运营商年报

图1　2006年欧洲主要运营商收入和利润情况

运营现状对比分析

收入和利润对比分析

从欧洲各主导运营商的收入来看，德国电信仍然排在首位，达613亿欧元，其次是西班牙电信，而英国电信排在五家运营商的最后一位，收入为288.4亿欧洲。从收入的增长率上来看，2006年收入增长幅度最大的是西班牙电信，高达41.5%，这主要得益于拉美地区业务的强劲增长。增长幅度最慢的是德国电信，仅为2.9%，这主要是国内固定电信用户流失严重生成的。

从利润角度来看，2006年欧洲各主要运营商的利润发展情况差别较大。西班牙电信的利润增长迅速，增速高达40.2%，利润总额达62.3亿欧元，而德国电信和法国电信的利润则呈下滑趋势，分别下滑43.3%和25%，这主要是受固定电话用户流失和价格下降的影响。

收入结构对比分析

从德国电信的业务结构图来看，移动通信业务占据了全部收入的一半，其次是宽带和固定网络收入，这两项业务收入占到全部收入的84%，是德国电信的主营业务。

从法国电信的业务构成上来看，个人通信服务占到全部收入仅一半，而家庭收入则占到全部收入的将近40%。这说明法国电信的主要服务对象是个人和家庭用户。

英国电信的业务结构图显示出英国电信各业务部门的构成相对比较均衡，其中全球服务所占的比例已大于零售和批发服务，显示出英国电信全球服务强劲的发展势头。

最后看沃达丰的业务收入构成，语音收入还是其主要的收入来源，占到全部收入的79%，而消息收入的占比也不小，为12%。而数据业务和固网业务的收入占比很小。

主要经营策略分析

加强研发力度，促进新业务发展

面对市场竞争的日益加剧和传统业务市场的进一步萎缩，欧洲各大运营商纷纷加强了研发力度，强调了创新在业务发展中的作用。

德国电信于2006年中期启动了“Telekom2010”计划，在创新方面强调聚焦于一些关键领域的创新，比如IPTV、移动电视、无线互联网和ICT服务等。

2006年为配合法国电信集团的“市场驱动”战略，研发部逐渐将重点转移到应用创新和研究，以便及时对市场机会作出快速反应，形成具体应用，为用户提供“电信服务新体验”。为了更有效地与业务部门形成互动，研发部从多方面入手了解用户对业务的需求，并采取各种措施加以配合。

加快机构重组，裁员低人力成本

2006年，无论是德国电信还是西班牙电信都进行了重大的组织机构调整，旨在提高执行效率，降低运营成本。

2006年，德国电信进行了管理机构变革，根据变革计划，首席执行官里克将获全面管理营销的权力，全面掌控公司的品牌、宣传预算、媒体计划和媒体协作等工作。与此同时，T-Systems现任CEO LotharPauly将负责区域网络、IT和全球采购等项目，而T-Mobile的CEO ReneObermann将负责德国的业务销售，包括管理德国的业务零售店等。

2006年7月西班牙电信进行了一项重大的重组战略。在买断移动子公司的股权后，西班牙电信将把固定业务和移动业务整合到一起，根据地域条件将公司的业务重组到新的三大业务部门中。这三大业务部门是西班牙业务部门、欧洲业务部门和拉丁美洲业务部门，重组的目的是为了更大程度地获得规模效益，并牢牢把握固定/移动融合的机会，以此实现更大的增长。

 

数据来源：各运营商年报

图2　欧洲主要运营商业务结构

2006年3月，法国电信表示将裁减约17000名员工。这次裁员主要集中在法国，法国电信在法国的大多数员工仍然享受着公务员待遇。法国电信预计，未来3年内将有22000名法国员工以提前退休等方式离职。法国电信还将在法国招聘6000名新员工，主要是具有通过电话线传输电视节目等新服务所需技能的人才。法国电信表示，全球员工数量将净减少17000名。另外，10000名员工将由幕后走向前台，成为客户服务人员。

加强客户管理，注重服务质量提升

随着固定电话用户流失程度的加剧，欧洲各运营商纷纷提出了服务质量提升计划，旨在提高用户满意度，减少用户流失和提高用户忠诚度。

德国电信于2006年11月，创建了一个新的部门名为T-Service，并且计划在2007年安排35000名员工在新成立的服务部T-Service工作，同时位于波恩的公司表示将为呼叫中心以及客户服务外包雇佣大约额外4000员工。公司还表示10000个呼叫中心的工作职位目前是T-Com固定线路单位的一部分，计划将其脱离出来形成独立的单位。

英国电信充分认识到客户是企业利润的最终来源，因此英国电信将持续提升客户满意度作为重点举措之一。为提高服务质量，提升客户满意度，英国电信采取了一系列措施，如聘请专业公司分析客户意见；建立统一的CRM系统，掌握准确实时的客户信息；提供端到端客户跟踪系统，在线处理客户询问和维护；针对不同用户建立不同的销售部门，采用不同策略，做到抓大不放小；推出免费的话音信息业务，当用户繁忙不方便接电话的时候，为用户自动保留电话信息等等。BT提升客户满意度的一系列措施取得了显著的效果。

拓展海外市场，推进全球化战略

随着国内市场的日渐饱和，欧洲各大运营商纷纷提出了全球化策略，为也适应这一策略的需要，英国电信成立了全球服务部，西班牙电信加快了国外运营商的并购计划，德国电信也加强了对海外市场的开发力度。

2006年9月，英国电信全球服务部召开了年度分析师大会，将全球服务提上了公司的战略发展日程，向这个新兴的领域阔步迈进。2006年英国电信加强了网络IT服务的推广力度：2006年11月，英国电信启动了“商业IT经理”服务。这是一项专门为员工数量在10～99人之间的小企业设计的IT管理及支持服务，打包提供计算、安装、连接及IT支持功能，客户还可以自行选择不同的功能，众多服务功能通过一张账单结算。2006年12月，BT（英国电信）宣布成立21世纪全球企业部（21CGV），为全球的运营商提供NGN咨询服务。2007年2月，英国电信公司宣布将收购一家名为INS的美国IT咨询和软件解决方案提供商。

2006年1月，西班牙电信公司宣布将在未来5年内投资100亿欧元加强全球宽带运营。西班牙电信表示，这笔数额不小的投资将用于发展固定线路高速互联网接入以及第三代移动通信服务。

2006年沃达丰在非洲和亚洲展开了一系列的收购活动。2006年7月，移动通信巨头沃达丰集团对外确认，该公司可能增持印度电信运营商巴帝（Bharti）电信公司的股票，目前沃达丰持有后者10%的股份。2007年2月，沃达丰获得了一张在埃及开展3G业务的牌照，花费33.4亿埃镑（约合4.5亿英镑），另外每年还需向埃及及政府支付3G收入的2.4%。2007年1月，沃达丰公司首席执行官阿伦·萨林表示，公司不久将向印度第四大移动通信运营商发出确定的收购报价，拟收购这家运营商。

加强高速宽带网络建设，为新业务的开展奠定基础

2006年，欧洲各大运营商宽带网络的建设可以说是轰轰烈烈。英国电信持续推进21CN的建设步伐，法国电信扩大Wi-Fi网络覆盖范围，沃达丰则加强了HSDPA网络的建设力度。

2006年9月，英国电信制定了21CN的升级计划，第一批升级计划分为三个阶段：从今年11月到2007年3月为第一阶段，这一阶段将对卡迪夫及其周边地区约10%用户的话音服务进行升级。此后两个阶段中将分别有10%的用户线路完成升级。

2006年7月，巴黎市长表示，到明年年底之前，免费的Wi-Fi互联网连接将覆盖整个巴黎。此外，到2010年，巴黎80%的建筑都将通过光纤接入互联网。

大力推进固定和移动融合业务发展

全球电信运营商尤其是固网运营商面临着巨大的竞争压力，FMC成为摆脱困境的工具之一，FMC发展再次成为大家关注的焦点，2006年欧洲运营们加快了FMC的建设步伐。

2006年英国电信继去年推出世界上首个FMC业务BT、Fusion后，于2006年12月份借势推出了面向企业用户的Wi-Fi版BT Fusion业务，于2007年初又宣布，向个人用户推出具有Wi-Fi功能的BT Fusion的升级业务FusionPlus。英国电信为这项升级业务制订了更具竞争力的资费标准，并计划在今年联系制造商提供更多终端以供消费者选择。

法国电信的移动子公司Orange于2006年10月初公布了FMC服务的详细规划。Orange的服务以“U-nik”为品牌，法语意为“独一无二”，将于10月5日首先在法国面市，之后分别于10月17日在荷兰、11月1日在英国、年底在西班牙、明年在波兰等市场推出。

2006年8月，德国电信推出了二重电话解决方案T-One，T-One可以用于两个版本，这两个版本都能通过移动GSM网络，但是其中一种应通过互联网为家庭和Wi-Fi热区提供通话服务，但是另外一个则是在家里通过固定网络标准来提供连接。

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KDDI：转型与创新并重

KDDI以其自身的资费和网络优势，充分利用号码可携带的机会，大把地从竞争对手抢夺用户

KDDI，这个日本唯一的全业务经营的电信运营商在2006～2007年的表现很是不俗。KDDI以其自身的资费和网络优势，充分利用号码可携带的机会，大把地从竞争对手抢夺用户。同时利用其自身全业务经营的优势大力推进固定和移动融合业务的发展，挽救了固定电话业务的发展颓势；加强新业务的开发力度，先后推出声音识别向导服务、手机定位服务、同Google合作推出移动地图服务以及同英国电信合作开展针对企业用户的ICT服务等；强加网络投资，不断提高网络性能。在电信市场竞争日趋激烈的形势下，KDDI能够维持如此好的经营业绩，它的发展策略不能不值得我们借鉴。

2006～2007年运营情况

用户发展情况

截止2007年6月底，KDDI共有移动通信用户数2870.9万，与去年同期相比增长了10.6%；截止2007年3月底有固定电话用户数508万户，同比下降23.8%；固定网络服务用户数为4535.3万，出现了小幅下降，降幅为0.6%。从总体趋势上来看，移动通信用户数呈历年增长趋势，而固定电话用户数则呈历年下降趋势。

2007财年，KDDI的移动通信用户数达到2818.8万，同比增长10.8%，占整个移动通信市场29.1%的份额。其中号码可携带系统（MNP）中有一个好的开端，通过MNP净增用户81.6万（au：85.3万，Tu-Ka：-3.7万），占全部新增用户市场55.8%的份额。“au“WIN的用户数继续增长，截止到2007年3月这一用户数达到1454.9万户，比去年同期增长75.7%。离网率比去年同期下降了0.18个百分点，仅为1.02%。

从移动通信用户数的组成来看，au占到全部移动用户数96.9%，而且这一占比呈历年上升趋势，KDDI计划于2008年3月底终止Tu-Ka业务，届时用户将全部转移到“au”中去，而号码保持不变。

在au的用户构成中CDMA 1X用户占比最大，占到全部au用户数的53.3%，其次是CDMA 1x WIN。而在EZweb的用户构成中，au占绝大多数，Tu-Ka仅占少数且将于2008年3月底彻底终止。

表1　KDDI最近三年各类用户变化情况　单位：千

年份	2008财年	2007.6	2007财年	2006财年	2005财年	增长率
合计	-	-	45,353	44,267	43,141	2.5%
移动通信	30,000	28,709	28,188	25,439	23,132	10.6%
固定电话	-	-	5,080	6.665	8,181	-23.8%
固定网络服务	-	-	12,085	12,163	11,828	-0.6%

资料来源：KDDI年报

　　注：KDDI的财年截止到当年的3月底，以下同

表2　KDDI历年移动通信用户数　单位：千

移动通信用户数	2008财年	2007.6	2007财年	2006财年	2005财年	增长率
用户总数	30,000	28,709	28,188	25,439	23,132	10.8%
au	30,000	-	27,317	22,699	19,542	20,3%
CDMA 1X WIN	18,750	-	14.549	8,280	3,252	75.7%
CDMA 1X	-	27,558	12,170	13,548	14,683	-10.2%
CDMA One	-	552	597	8,71	1,608	-31.5%
Tu-Ka	0	-	872	2,739	3,590	-68.2%
EZweb	25,620	23,945	23,533	20,523	1,8259	14.7%
au	25,620	-	23,322	19,390	1,6469	20.3%
Tu-Ka	0	-	211	1,133	1,790	-81.4%
离网率	1.04%	-	1.02%	1.20%	1.44%	-15%

数据来源：KDDI年报

表3　KDDI历年固定电话用户及ARPU值

固定电话用户数	2007财年	2006财年	2005财年	增长率
国内语音活动用户数（千）	4,734	6,208	7,612	-23.7%
国际语音活动用户数（千）	346	457	569	-24.3%
Metal Plus（千）	2,813	1,799	41	56.4%
固定电话用户ARPU
国内语音活动用户（日元/月/户）	1,400	1,390	1,470	0.7%
国际语音活动用户（日元/月/户）	3,520	3,610	3,770	-2.5%
Metal Plus（语音+数据）（日元/月/户）	3,320	-	-

从增长率来看，CDMA 1x WIN用户实现了最快的增长速度，同比增长75.7%。而Tu-Ka的用户数则出现了较大幅度的下滑。

在固定电话用户的发展中，从用户数量来看无论是国内语音电话用户数还是国际语音电话用户数都有不同程度的下降。从用户ARPU来看2007财年国内语音活动用户的ARPU略有上升，而国际语音活动和DION用户的ARPU值则出现了下降趋势。

截止到2007年3月底，METAL PLUS用户数增加了101.4万，增幅达56.4%，在语音销售中出现了涨势，并完成了TEPCO’S FTTH业务的融合。

从固网服务用户的构成来看，国际长途服务用户数最多，其次是地区间长途电话服务用户数。从各类用户的增长情况来看，ADSL、FTTH和KDDI互联网用户都有不同程度的增长，其它用户则都呈下降趋势。

收入和利润发展情况

2007财年KDDI共实现收入33353亿日元，同比增长9%，预计2008财年KDDI将实现收入35000亿日元，同比增长4.9%。从历年收入的发展情况来看，2004～2007财年各年的收入均呈上升趋势，且增速越来越快。从收入构成上来看，移动业务占据了全部收入的80.3%，是收入的主要构成部分。

2007财年KDDI共实现营业利润3447亿日元，同比增长16.2%，预计2008财年实现营业利润3900亿日元，同比增长13.1%。从利润历年的发展情况来看地，各年利润呈上升趋势，但利润上升的幅度不一，2004年实现了利润翻番，但以后各年利润虽有增长，但增长幅度都较小。

2008财年的战略目标和主要举措

1.在“挑战2010”计划的第一年在所有服务中实现“客户满意度第一”，目标是实现持续增长。主要举措是加强现有的业务基础，扩展业务领域来实现一个中期系统从而带动收入和利润的增长。

2.促进移动业务（“au”+Tu-Ka）的发展，通过提高整个产品线的吸引力来维持“客户满意度第一”，这个产品线包括基础设施、手持机、收费及内容和应用等。主要举措如下：

*持续增强用户获取的力度，争取于2008年财年达到3000万用户，占据整个市场30%的份额

*促进Tu-Ka用户向au的平滑过渡，争取于2008年3月底实现全部Tu-Ka用户的转移

*对于企业用户，加强产品开展能力和促进销售额和解决方案的同步提升

3.促进固定网络业务的发展，目标是于2008财年实现METAL PLUS的用户数达到320万。促进FTTH的大力发展，在中后期占据东京城区服务范围内30%的市场份额。

4.于2007年4月1日改变组织结构，引领基础设施的整合，实现在高水平上的服务和内容多媒体的联合，来促进FMC服务的发展。

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主要发展策略

整合现有业务，重点推广移动业务和宽带多媒体业务

KDDI是全日本唯一同时经营固定和移动业务的运营商。它的主营业务有移动业务、固网业务、互联网业务和企业信息化解决方案等，其中移动业务占全部业务收入的80%。为了便于管理和突出重点发展的业务，KDDI进行了业务整合，将所有的业务划分为三个部门，分别是移动业务，包括au和Tu-Ka两个单元；固定语音业务，包括本地、国内长途和国际长途业务；固网服务业务，包括宽带接入业务、固定和移动融合业务、企业客户服务业务和其它互联网业务等，在不同的业务部门上KDDI都制定了一条切实可行的策略。

在移动业务上，KDDI一条龙的运营模式获得了巨大的成功，从终端到内容，再从内容到定价策略，这一策略为KDDI带来大量客户的同时，对于维持客户，提高客户粘性也有很大作用。在固网业务上，KDDI推出KDDI Metal Plus计划，以一种全新的模式来为固定电话用户提供多方面的服务，同时主推FTTH宽带接入业务，在技术上和业务上不断加强创新力度。在互联网接入上推出多种接入方式，包括ADSL、窄带和光线接入等，同时灵活的资费套餐也为其赢得了不少的用户。在信息化服务上为企业用户提供组网方案等。

制定“客户满意第一”计划，全面提升客户服务质量

为了提高服务质量和客户满意度，KDDI制定了完全客户满意度计划，并且把这一理念贯穿到下属各个单位。KDDI认为成立“客户满意第一”的管理机制是公司的行动指南，KDDI CS（客户满意）政策促使全集团范围内对TCS（完全客户满意）的高优先级的理解和进一步升华“客户满意第一”的哲学思想。

为了与这项政策保持一致，KDDI的任何部门被要求撰写成文的CS使命书，这个使命书要被完全执行以提高客户满意度。每个部门都有责任实现它的诺言通过执行一个年度的循环管理过程，这个过程包括计划、执行和随后的评估、反馈，以提高下一轮的计划制定的准确性。KDDI认为未来没有比倾听客户的声音更重要的事情了，客户会对它的产品、服务和工作方式以及建立在客户评估基础上的快速执行质量。

KDDI的“客户满意第一”计划有效地减少了客户流失，客户离网率从2005财年的1.44%，下降到2008财年的1.02%，下降幅度高达29.2%。

积极实施品牌策略，建立重点业务品牌

在市场竞争中，鲜明的品牌具有不可比拟的优势，是争夺市场份额有力武器，是客户忠诚度的有效保证。KDDI在推广移动业务时，先后建立了移动通信品牌“au”、移动互联网品牌“EZ”以及EV-DO品牌“WIN”。

在au品牌下，KDDI提供基于CDMA One、CDMA 1x以及EV-DO等标准的移动业务，KDDI还成立了专门的移动业务部门，全力以赴发展au品牌，目前au已成为KDDI的重要组成部分，旗下收入约占KDDI总收入的80%以上。自KDDI于2002年4月引入3G业务以来，绝大部分au业务用户纷纷更新到3G服务，截至2006年底，约有95%的au用户已使用了3G服务。

互联网业务品牌EZweb的主要服务项目包括EZ Channel EZ Movie、EZ Chaku-Uta、EZ Appli、EZ Navi Walk等。EZweb可以让用户方便快捷地以每秒144KB的速度，下载上述不同的移动服务内容，包括铃声、电影片段、天气情况更新、音乐排行榜、应用程序等。截止2007年6月底，EZweb共有用户数2394.5万，同比增长14.7%。

2003年11月，KDDI推出了技术更为先进的EV-DO服务，并建立了品牌WIN，WIN的意思是“我们塑造未来”，WIN的推出扭转了KDDI的ARPU值下滑的走势。截止2007年3月低，CDMA 1x WIN用户数达到1455万，其中77%的用户加入了平价费率计划。

 

单位：十亿日元　数据来源：KDDI年报

图3　KDDI历年收入及增长情况

 

计费模式的创新是KDDI的3G业务获得成功的经验之一。语音业务采取限期预付费卡和特殊号段折扣计划；数据业务分档次包月付费的方式；互联网业务则采用包月和包流量相结合的方式。

在语音业务上，KDDI的计费模式主要有三种：预付费模式、au国际呼叫服务和长途折扣计划。预付费模式主要是以电话卡的形式通过限定使用期限和再充值期限和促进用户对语音业务的使用，根据金额的不同，预付费卡包括3000日元卡、5000日元卡、10000日元卡和三个小猪卡四种，卡的金额越大，期限就越长，三个小猪卡包括三个等额的部分，每部分必须在规定时间内用完，否则作废。au国际呼叫服务分时段以20秒为最小计费单位，时段分工作时间和非工作时间两部分，其中工作时间的费率要大于非工作时间的费率。长途折扣计划是在降低费率的基础上再对特殊号段001和0077开头的呼叫进行再优惠。

在数据业务上，早在2003年11月KDDI就推出了4200日元包月、用户使用不封顶的套餐；考虑到年轻人消费能力有限，2004年8月，KDDI推出了中档次的2100日元包月套餐；2005年5月，KDDI再次细分市场，推出了1050日元的低档次套餐。目前三类数据业务分别有不同的计费方式，EZweb分时段按包进行计费；Packet WIN的费用由三部分组成，分别是基本通信费、自由通信和包通信费，消费金额不同的用户可获得不同程度的折扣；PacketOne的费用包括包内费用和包外费用两种，包内费用和PacketWIN的计费方式一样，而包外费用按流量计费并给予一定的折扣。

在互联网业务上，根据服务的不同有不同的计费方式。E-mail服务按地址计费，网站和移动服务按月计费。

加强合作，促进3G网络建设

2006～2007年，合作是KDDI的主旋律，先是与高通公司合作开展手机电视业务，然后又和英国电信合资建立子公司，接着又和高通、toshiba等共同开发移动电话软件。合作成为KDDI开展新业务，开发新技术的主要策略之一。在加强合作的同时，KDDI还非常注重基础网络的建设。2006～2007年KDDI加强了光纤网络的建设力度，先后与冲绳Cellular电话公司合作导入CDMA2000 1x EV-DO Rev.A技术，收购东京电力公司的光纤传输业务加强光纤传输业务的发展，与俄罗斯OAO Rostelecom合作铺设海底光缆。

在3G网络建设上，KDDI从1998年开始发展CDMA95系统，已经具有良好的网络覆盖和较大的系统容量，通过系统升级迅速地建成CDMA2000网络，于2002年将网络升级到CDMA2000 1x，于2003年建成1x EV-DO Rev.0网络及CDMA 1X WIN网络，并与当年的11月28日开始为用户提供商业服务。另外KDDI于2006年12月底，启动了1x。EV-DO Rev.A的建设计划，作为一个全IP平台，版本A将有助于新网络支持更高的语音容量、更低的运营成本、更快的应用程序和服务开发及更广泛的辅助网络接入。1xEV-DO Rev.A将于2006年12月首先在东京、名古屋、大阪一带导入，2007年3月扩展至日本各地城市，3年内将业务范围扩大到与1x EV-DO相当的水平，预计总投资将超过2000亿日元。

制定并实施“挑战2010”战略

“挑战2010”战略的目标是将KDDI建成一个持续增长的公司，包括三个阶段，第一个阶段是2002～2004年中期管理计划，主要工作是集中资源于“au”业务，减少付息债务，将公司从“选择与聚集”的目标转向加强管理基础。第二个阶段是2005～2006年持续增长阶段，主要工作是通过MNP扩展移动用户数据，强化FTTH的运营基础（整合TEPCO的FTTH业务），将公司从“战略与加速”转向持续增长阶段。第二个阶段是2007至今的挑战2010计划，主要目标是持续追求“量的扩展”和“质的加强”。

“挑战2010”战略的主要内容包括：在所有服务领域实现“客户满意第一”；通过同步追求“量的扩展”和“质的加强”来实现持续的增长；加强股东回报等。

“挑战2010”战略制定了2010财年的目标（合并的）：

*运营收入达到4万亿日元，营业利润达到6000亿日元；

*维持在移动通信领域的收入和利润增长动力；

*促进宽带业务例如FTTH等的发展，实现固定业务的好转；

*发展FMBC业务，拓展非通信业务领域；

*扩展企业业务成为一个全方位的运营者，能够提供ICT一站式服务。

对国内电信运营商的启示

拓展业务领域，加速业务创新

KDDI的业务领域涉及固定网络业务、移动通信业务（2G+3G）、固定移动融合业务、互联网业务和ICT业务等，其中重点业务是3G业务（au）、固定移动融合业务、宽带接入业务（包括ADSL和FTTH）、多媒体和内容服务。同时经营着固定和移动网络是KDDI区别于其它运营商的最大优势，也是这个优势使它在激烈的竞争中保持着领先地位。而国内运营商的业务还比较单一，而且固定和移动业务分别运营，使业务领域受到了很大限制，但国内运营商特别是固网运营商应该凭借自身优势向其它业务领域渗透，譬如向互联网业务、多媒体业务和ICT业务等领域渗透。同时加快业务整合，把宽带业务、多媒体业务和ICT业务作为发展的重点，促进这些业务的快速发展。对于移动运营商来说，要加快业务创新，开拓移动互联网市场和无线宽带接入市场，同时积极促进移动信息化业务的发展。在3G牌照发放之后，各运营商可以全业务运营，就加快发展固定和移动融合业务，发展3G相关的视频类业务等。

改革计费模式，建立多样的计费方式

不同人群的消费习惯不同，消费方式也有区别，而且不同时段的业务需求也不同，所以需要差别计费。KDDI的计费方式上可以说是做到了尽善尽美，无论是在语音业务上，还是在数据业务以及互联网业务上都有着很多新奇的计费方式，这都值得国内运营商借鉴和效仿。对于国内运营商来说在计费方式设计上除了要考虑用户的差别之外，还要考虑到时间和地区差别，设计出适合不同人群的计费方式，这样才可以最大化消费额。

创新业务品牌，走品牌营销之路

KDDI在移动业务上使用“au”的标示，在数据业务上有CDMA 1x WIN品牌，互联网业务上则主推EZweb品牌，固网业务上主推Metal Plus，这些品牌都取得了巨大的成功，用户数呈不断增长趋势。对国内运营商来说，加强业务宣传，提高用户忠诚度，减少离网率，品牌的作用不可忽视。根据业务特点建立重点业务品牌，并加强宣传，对于促进该类业务的发展具有重要的意义。

重视客户服务，提高服务质量

KDDI制定“客户满意第一”计划，制定公文，成立相关部门加以实施。KDDI在客户满意计划实施以来取得了显著成效，用户忠诚度提高，离网率不断下降。在市场竞争日趋激烈的情况下，加强客户服务质量，维持和保留客户，提高客户忠诚度已显得很是必要。国内运营商应加强对客户的重视程度，以客户为中心，提高客户满意度和忠诚度。

cuzn

写得很专业啊，顶。

empire2008

非常精彩。例证很多。

haifener

看来楼主对通信业研究的比较深，谢谢！