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“空窗期”怎么过？
——如何安排员工的项目“空窗期”
作者：商蓉蓉
2007-9-24
老板们大抵是喜欢看到自己的员工埋头苦干的，越是加班加点越表明公司的欣欣向荣和蓬勃发展，若是哪天突然发现员工们无事可做了，老板大概就要抓狂啦。
可是，真的是员工越忙企业绩效越好吗？员工就一刻也不能得闲吗？笔者颇不以为然。
场景一
“小李，你没事的话，去帮市场部看看他们的系统怎么老是乱码。”
“啊，经理，我正在给采购部修改他们的招标网站呢，去不了。”
“怎么，招标网站有什么问题吗？”
“采购部要求每页显示15家供应商信息，而且要增加按价格和厂商排序的功能，不然他们没有办法有效的筛选。”
“看起来是很有必要，那么你还需要多长时间？”
“唔，除了招标网站，还有运输系统需要我帮他们导一些采购系统的数据；另外仓储系统要求修改库房名称，因为库房名称是从采购这边来的，得在采购这边先修改；另外，服务和索赔系统的项目经理也要求我为他们提供有关的数据。”
“嗯，看来你的工作已经安排的很满了，那么小张怎么样？”
“哦，经理，我手上还压着2个项目的任务没有完成呢，他们都说自己最紧急，我都不知道该先做哪一个了。”
“嗯，那小王？”
“经理，我也一样啊，要同时参加2-3个项目的开发工作，因为它们都涉及到我负责的服务系统的接口。”
“这样啊，既然大家都很忙，那么今年的绩效考核我们一定会遥遥领先了，好，大家继续忙吧。”
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场景二
“小于啊，最近有人反映你整天也不干活，光在那里看书呢，”经理扶了扶眼镜，尽量用平静的语气说，“是不是对工作有什么想法啊？”
“没有啊，我没什么想法。”
“那怎么你最近一段时间都在看书，采购系统不是你在维护吗，怎么都没有事做吗？”
“对，采购系统是我在维护，最近不是运行的好好的吗。”
“可是，以前小李负责的时候，每天都忙得一刻不停，怎么你就这么闲？”
“哦，是这样的，经理，”小于终于知道问题出在哪里了，“我接手采购系统以后，作了一些改进，把日常的维护功能交给采购部的管理员去做了；还有一些数据的发布和一致性维护，我都做了任务来自动完成；所以只要不出现大的失误，采购部的系统管理员都可以自己处理，不需要我从后台修改了。”
“嗯？这样啊.....”
“对了，经理，我最近正在学习新的开发语言，我发现......”
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场景三
经理来到办公室，发现每个人都紧盯电脑，神情专注，敲击键盘的噼啪声此起彼伏。经理于是很满意，“看来大家都在认真工作，今年的任务一定能完成得很好”。
年底，经理意外的发现，几乎所有项目都有延期的情况发生，而且每个项目都经常加班。经理开始觉得，“是不是工作量太大了？员工那么努力的加班工作都无法完成任务，我是不是该找HR经理谈谈，明年再多招些人啊......
场景四
“小李，晚上加班CS啊。”
“好的，这次一定大败你！”
“得了吧，你已经这样叫嚣了一个礼拜了，还不是我的手下败将？”
“那我这次找小王一起，就不信赢不过你！小王......”
公司的业绩如何并不是与员工的忙碌程度成正比的，关键还要看忙的人在忙什么，为什么忙，还要看闲的人在什么情况下闲，为什么闲。
如果员工们整天忙忙碌碌，不停的穿梭于多个任务，不停的到处去“救火”，那么只能说是公司的流程没有理清楚，或者是这个员工的定位不清楚，成了“创可贴”式的员工；如果有的人忙有的人闲，那么只能说是任务分配不均，导致忙的人忙死，闲的人闲死；如果所有员工都很清闲，而且是一直都很闲，那么只能说这家公司离关门不远了......
当然，公司雇员工就是来工作的，可不是来喝茶闲聊的，给员工安排适当的工作是理所应当的，没人会有异议。不过，事物的发展总是阶段性和波浪式的——例如股市，震荡和调整是正常的，有涨有跌才是健康的，好像有点扯远了，我们再扯回来——企业整体的业务量时有高低，员工的工作量也不可能总是一样的，必定是时忙时闲，如果持续偏高或者偏低，就该考虑增加或者裁撤岗位了。
工作量的波动在软件行业，尤其是那些以承接项目为主的软件公司体现得更加明显。项目多的时候人手根本不够用，项目少的时候又会有一部分人没有项目可做，就是所谓的项目“空窗期”。
那么，作为公司的老板或者部门经理，我们该如何看待“空窗期”这一现象，又该如何安排处于“空窗期”的员工呢？
首先，要耐得住寂寞。
在项目的低潮期，没有足够的项目展开，就会有较多的员工无事可做，有些老板看到每月的薪水册和场地租金账单可能会承受不了，认为那么多领了薪水却无所事事的员工简直是在抢劫，于是开始大量裁员。殊不知，这样的裁员绝对是得不偿失，仅仅为了节省几个月的薪水，任凭人才大量流失，那些留下的员工也会失去对企业的信心，等到企业终于熬到了项目高潮期，却不得不面对没人可用的尴尬。
以项目为主的软件公司由于项目自身的特点，必然会有项目“空窗期”的存在，我们必须认识到，处在“空窗期”的员工虽然眼下没有创造价值，但他们在之前的项目中是创造了价值的，而且“空窗期”的薪水、办公场地等费用应当看作是日常的运营成本，这些是企业正常运转所必需负担的，是不能单纯靠裁员来规避的。
其次，让“空窗期”不空。
无论如何，“空窗期”的存在终归是拉高了企业的运营成本，摊低了企业绩效。面对日益激烈的市场竞争，企业必须想尽一切办法来尽量降低运营成本，以求在市场上站稳脚跟。
----以下内容于2007.10.29修改，增加了知识积累、自主产品开发等内容----
既然“空窗期”的员工当下不能参与项目来创造价值，我们起码可以做些事情，让“空窗期”不空。比如，可以在“空窗期”安排一些培训来提高员工的技术水平，让他们在空窗期结束之后有能力创造更高的价值；或者，安排一些活动来增强团队的合作意识，提高团队的合力；或者，鼓励员工将工作中积累下来的经验和技巧总结出来，通过知识共享提高整个组织的能力水平；又或者，利用在外包项目中积累下来的行业经验，设计开发自主知识产权的产品，提高公司的核心竞争力，从而在外包之外开辟新的市场。
总之，让员工在“空窗期”不空，继续能量以便在下一个项目更加高效的工作，进而提高客户满意度，缩短工期，降低项目成本，是提高绩效和降低空窗期损耗的有效途径。
----更新完毕----
最后，尽量减少“空窗期”。
“空窗期”的存在必定会使运营成本上升，带来效益损失。最根本的解决办法是消灭或是减少项目“空窗期”，让公司时时都有项目进行，并且通过合理的安排人员和资源，利用有限的资源创造最大的价值，达到企业创造最大价值的目标。
怎样减少“空窗期”带来的效益损失呢？企业需要增强投标能力，保证承接到足够数量的项目任务；还要提高内部的项目管理水平，保证项目能够按计划展开和结项；还要提高员工的技术水平，保证及时交付合格的产品，提高客户的满意度，确保项目及时回款。
不过，想要完全消灭“空窗期”是十分困难的，要求企业必须具备非常高的项目控制能力和人员调度能力，在减少“空窗期”的同时会大大增加企业的管理成本，因此我们只能在管理成本与“空窗期”之间选择一个适当的平衡点，以期达到效益最大化。
作为企业的领导，必须认识到“空窗期”的存在是正常现象，不要草木皆兵，一见到员工清闲就如临大敌。当然，为了达到企业效益最大化的目标，必须合理安排员工在“空窗期”的工作和培训计划，真正做到“空窗期”不空，为下一阶段的工作做好准备，厚积薄发，再创新高。
本文被《中国计算机用户》杂志37期转载。 | 
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