企业不是家，员工也不是主人---由华为事件延伸开去

pasicole

淘课网张老师执笔（谨个人意见）：

(本文不对华为事件本身做评判,但希望通过延伸性的思考,帮助人们调整思路,客观理性地看待劳资双方关系.)  很多公司做内部宣传的时候，常用的两个公关术语就是“把企业当成家”和“员工是企业的主人”，希望通过此来增强企业的凝聚力和向心力，谁把企业当成家，谁就是好员工。
 
可是，在这个人心激荡的年代，有多少人真的把企业当成家？以及真的认为自己是企业的主人？
 
企业是什麽？是人们通过时间、自由和劳动换取生存条件的地方，在这里，一切的出发点是利益，核心是交换和契约，做多少事与获得多少回报永远是企业里所有关系的根本，企业是一个交换机，对外与市场交换，对内与员工交换。可是家，是非利益导向，是无条件的。
 
企业还是一个以理性为主要诉求的地方，在这里，人们必须将自己本我的一面掩藏起来，情感只能作为点缀，因此在企业里面，表象永远不可能与实质吻合，人们所看到的与实际存在的永远是两回事，企业看员工是这样，员工看企业亦如此。而家，是情感的，是最本真的。 
 
其实，我们所要做的，就是回归到事物的真实层面，不要矫饰什麽，既然人在企业江湖，就用最理性的眼光看待身边事物，抛去那层矫情的外衣，双方会都自在很多，关系也会顺畅很多。
 
最核心的一点是，双方需要以一种平等的心态对待彼此，绝大多数纠纷与摩擦的根源就在于（或潜在的）不平等心理，企业认为员工是给自己打工，没有企业，你就失去了饭碗，这种上位思想屡屡作祟，尽管极少流于言表，但于无声处的流露却是杀机无限；同样的道理，员工内心也觉得自己是给人打工，无论被赋予了多高的职位或头衔，都是为人做嫁衣裳，被掌握在企业的手里，所以心理上其实是矮了半截，因为心理上的下位，很多时候自然就底气不足。也正是因为不平等心理，很多企业在打出“企业是家”及“员工是主人”等口号时，越发让员工感到虚伪和造作，无形中增加了敌视情绪。
 
在行为层面，同样重要的一条是，员工需要懂得捍卫自身的权益，很多企业里，员工无休止的加班似乎成家常便饭，加班容易，但申请加班费时却不很容易，一方面资方认为你在跟他谈条件，另一方面劳方会担心这样做是否会被看作太过于计较。两种心理都需要矫正。员工与企业也是合同合作关系，谈条件是正常不过的事，就如与客户谈条件，本质上并无二异；既然是合同合作，属于商业契约，计较也属份内之事，员工并无必要自己打自己，而事实是，你越是底气不足，事实上就越显的理亏，胜算的可能就越小。
 
所有这些还有一个社会原因，即，在中国，劳务的价值是被贬低的，因而提供劳务的人的地位也是相对低下的。但随着商业的发达，这种情况正在改观，所以就出现了怀孕妇女向公司索赔、新劳动法出台等一系列相关事件。
 
让我们继续落实到解决问题的层面上来。
 
人力资源是一个很好的概念，就如企业的客户资源、渠道资源、社会资源等等，员工是人力资源，这些资源对于企业来讲都是不可或缺的生存条件，企业的决策层或拥有者统一运作着上述这些资源，这些资源运作的好坏决定着企业的兴旺与否，因此，真正决定企业走向和生死存亡的就是拥有者及决策层，而非任何别的人（非人力可控因素除外），所以员工，或人力资源只不过是企业运营棋盘上的一个棋子而已。人力资源这个概念很客观地表明了资方与劳方的主次关系，重要的是双方怎样来正确理解并运用这个概念。华为事件就是一个例证，其实无所谓对错，只是充分体现了最本质的一点，利益取舍才是劳资关系的核心，与此相比，企业的社会责任感、人道主义等等，都显的苍白，企业就是一架商业机器，无需赋予其那些莫须有的头衔与责任。
 
企业常常抱怨，人很多，人才很少，也就是说，现有的人还构不成资源，因为员工的实际水平达不到“资源”的标准，所以企业的上位心理就加重了；事实的另一面是，很多员工兢兢业业，认为自己如此为企业卖命，但仍得不到赏识和器重，因此他们就开始产生不满情绪。在这点上，双方都需要再向前迈进一步。

张西振

最近网上流传一篇《陈天桥:管300万付费用户与管两千发工资的员工》文章，开头这样写道：

作为上海盛大网络发展有限公司董事长兼CEO，有一段时间他觉得非常困惑——为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理好2000个发工资的员工却感到那么困难？“300万人同时在线的时候，他们练级涨级的时候从来不需要谁批准，这300万人付出时间、付出金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足，而员工则是从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走？”

陈天桥的困惑在老板中有一定的代表性，出现这种困惑的原因则是对“员工”的角色没有认识清楚，或者是说对新一代员工的角色变化没有认识清楚，依然按照国有企业或者资本主义早期工厂的思维方式来看待员工，把员工都当成管理的对象，当成接受指令，照章动作的“机器”或者机器的辅助设施。

实际上，当我们高喊着知识经济的时候，我们的思维方式并没有转换到知识经济时代来，但知识经济的确已经悄悄来到了我们中间，其中变化最大的就是员工。现在的员工（主要指白领员工）不再是简单的“人手”，是带着自己的脑袋来到企业中的，他们是独立的知识、技能持有人，他们已经从一定程度上成为“知本家”，他们持有自己的“知识”待价而沽，努力使自己的价值得到最大化实现，包括直接体现在报酬、福利中的价值，发展价值和生活、精神价值等等，一句话，他们已经成为企业的“供应商”，具有典型的供应商特征。甚至很多人为了保持自身作为“供应商”的“可流动性”，还刻意不使自己过分融入某特定企业，不使自己的技能“特化”，在通过工作提高技能与保持技能的通用性之间追求完美的平衡。

其实，员工作为“供应商”是完全可以被接受的概念。每一个企业都是从上游企业购进原料、设备、能源，从人才劳务市场购进人力资源，再整合成下游企业或者终端顾客需求的产品或服务。经过一连串的“整合与再整合”，就形成了产业水系图（产业链）。特别是在产业界逐步抛弃纵向一体化发展战略，开始向供应链管理方向迈进的今天，这种形态特征变得越来越明晰了。（参看张西振《企业存在的惟一理由》，“中国计算机用户”杂志2007年第38期）从这个角度理解企业组织，它就是一个整合各种资源以“转化”为客户需要的产品的一个平台，人力资源如同其他资源一样，都是从其他供应商那里购买而来的“资源”，因此把员工看成人力资源的供应商就一点也不费解了。

但是，把员工看成供应商，的确给人力资源管理带来很大的观念变革。如果我们的的确确把员工看成供应商了，我们就要评估这种资源获得的难易程度、战略地位等等，充分借鉴采购管理的成果，选择那些持续增值的资源作为准备长期持有的资源，建立战略合作伙伴关系（如股权分享），对于那些容易获得以及容易贬值的资源选择“租赁”方式等等，就像任正非告诫这类员工的那样，“多一些打工者的实在，少一点主人公心态”。用这样的眼光来研究人力资源管理，可能比羞羞答答的隔着一副人情面纱来看待人力资源管理更清晰、更直接、更具有洞见，也更诚实，更少一些悖论（例如联想的家文化在“战略裁员”中研发的“公司不是家”的感慨）。

当然，张西振在这里并不是把人等同于物，也没有反对组织文化等等针对人的管理方式的意思，相反，认清了员工是供应商的本性，反而更容易找到把他们整合到组织中来的切实可行的方法。

欢迎登陆张西振博客与作者探讨:http://blog.sina.com.cn/xizhen

张西振

企业经营的是“关系模式”

接着上面的《员工是供应商》聊。

当员工作为独立的知识资本拥有者，成为企业的供应商之后，企业这个“组织”还拥有什么？事实上，企业组织并没有拥有任何实体，特别是实体的人（连老板本人也不被企业拥有，否则他的日子会很难过），企业组织拥有的是各种实体资源之间的“关系”，拥有这种关系“涌现”出来的各种实体资源所不具有的东西。

用下面这个图形(图形地址：http://blog.sina.com.cn/s/blog_48a511fa01000dnq.html)就能说明关系涌现出来组分所没有的东西是什么。从图中可以看到，四个作为实体的“3/4圆”按照这种方式摆放在一起之后，依靠它们之间关系产生了中间一个空白的“正方形”。这就是“涌现”现象。作为一个企业组织，并不需要试图去拥有某些资源，而要通过资源的整合“涌现”出资源所没有的东西。
访问网址超出本站范围，不能确定是否安全
继续访问 取消访问http://blog.sina.com.cn/s/blog_48a511fa01000dnq.html)就能说明关系涌现出来组分所没有的东西是什么。从图中可以看到，四个作为实体的“3/4圆”按照这种方式摆放在一起之后，依靠它们之间关系产生了中间一个空白的“正方形”。这就是“涌现”现象。作为一个企业组织，并不需要试图去拥有某些资源，而要通过资源的整合“涌现”出资源所没有的东西。

假如一家企业做到了这一点，它无需担心员工“供应商”意识的觉醒，因为它能对从多种供应商（包括人力资源供应商——员工）那里购买的资源进行整合，并涌现出独特的关系模式，获得单个资源所不具备的特有能力，这才是企业组织本身所拥有的东西。

《老子》说有生于无（或者说“无中生有”），这个“无”就是这个涌现关系，就是这个关系模式。企业所经营的，就是这个关系模式。

maomaoyan

利益，其他的是专业操守吧。没有永恒的东西，家人，我想不同的利益个体之间不适合用这样的词去形容他们的关系

FATPIGBOY

希望能夠雙贏