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死穴
_判断企业失败的七个标准
作者：金宏伟
出处：栖息谷
我为什么能够做个乌鸦嘴？下面以DONEWS为例，说说我的判断方法。
一、是否在解决客户的问题 一个基本常识：企业首先要解决客户问题，然后再引导客户的对价支付意愿。营销学里的专业名词为“消费者让渡价值”。 但遗憾的是，现实中我常常发现，有些企业总是只以自己的需要作为行动的决策点。如，某些IT网站想增加自己的曝光率就搞一个年终排行榜。这个公关策略的逻辑链是：我要曝光——我就制造一点事件——然后让媒体来报道——大家便都知道我了。 对于这个逻辑链，我的疑问是，别人为什么要来参加评奖？一个企业参加评奖，无非两个目的——名和利。参赛获胜了，可以获得一笔丰厚的奖金，如“赢在中国”；或者进入排行榜就等于取得了一种社会的、行业的认同与荣誉，如“福布斯慈善榜”；名利双收就更好，如“诺贝尔奖”。以此对照，参加IT网站的排行榜能得到什么？奖金一般是没有的，行业的认同感似乎也比较少，那么，企业为什么要参加？ 解决这个问题的一种可行方法是：不要求企业参加评选，只根据企业既往的表现来直接做出一个相对抽样科学、评比标准合理的榜单，然后通过公关手段来渲染此次评选的社会意义。这样做的好处是，去掉了企业“亲身参与”的门槛，也就免去了无人捧场的尴尬。然后，借助为评选所赋予的社会意义来增加受评企业对评选结果的亲近度，让他们乐于接受并展示自己所获得的奖项。 这方面的成功案例有“福布斯排行榜”，其评选之初的宣传口号是“世界由企业家精神来推动，因此我们应该关注实践和实践者”，将上榜者塑造成为世界进步力量的代表者。此举很快就引起了业界的关注，福布斯也借助业界对排行榜的关注而获得了巨大声誉。此案例的逻辑链是：我要曝光——寻找社会情感诉求——帮助受关注的人制造一点事件并让自己参与其中——然后让媒体来报道这些受关注的人——我借助对事件的参与而取得知名度。 是否为客户解决问题？这就是我进行判断的第一标准。而如果能在为客户解决问题的同时，尽最大可能地降低客户的参与难度，就更好。 二、是否有能力帮助客户解决问题 这里涉及两个问题。 首先，想帮助客户解决问题，企业先要有能力发现客户的问题。可惜，太多的创业者仅仅是在追逐一种假想。如，在我做记者的那几年里，经常听到的一句话便是“某某牛人说了这件事能赚钱，所以我们就能赚钱。” 在这里，我的建议是，创业要首选自己的兴趣或需求。没有人是独一无二的孙悟空，你喜欢的，就一定还有和你一样的人也喜欢。 其次，如果是进入既有市场，企业就要有自己立足江湖的独门绝技。因为，在既有市场，虽然不再需要自己去发现问题，但硬币的另一面是，你也需要面对竞争者。客户为什么要选择你而不是选择你的竞争者？一定是因为你这里有一种独特的东西在吸引他。可能是使用的便易度，也可能是价格、品牌优越感等等。 营销学教授杰格迪什·谢斯曾经在《3法则》中写道：“那些既不能成为通才型企业，也做不成专家型企业的第三类企业，它们要么必须向顾客开出顾客根本无愿意支付的价格，要么必须减少产品或服务中所含的价值，因为它们无法通过规模化来分摊成本。在这种情况下，第三类企业不可能活的长久。” 对于这个问题，一个不错的解决方法是，拿张纸，把你所在行业的销售点一一写下来，在维持行业平均水平的基础上，找出一两个你所擅长的，做到“一招鲜”。否则，最好还是放弃。
三 、是否有成功的性格
能够成功的企业都有一个有韧性的创业者，这是我做记者得来的最大经验。创业是一个琐碎、辛苦的过程，非常消磨人的耐性。很多的知名人士之所以会创业失败，一个很大原因即在于他们已经习惯了在大公司环境下的运筹帷幄，而不屑于一些小问题的缠扰。DONEWS最终放弃创业，就是这条经验的注解。 而在有韧性的创业者当中，我们又可以细分出两类成功可能性比较大的人：一类是特有斗志的，另一类是做事特严谨的。 特有斗志的那种创业者，几乎凡事都能亲力亲为。销售上不去，他可以亲自跑客户；公关上不去，他就自己挨门挨户地拜码头；甚至产品有问题，他都能一个人搞定市场调研与产品研发。总之一句话，他能把手下人眼中的“不可能任务”全部变成可能，让手下人相信只要跟着他干就没错。 而做事特严谨的那种创业者，虽然不能成为带领大家冲锋陷阵的急先锋，但他能像孙武一样把一群女人塑造成敢死队。当年，楚王不相信孙武的能力，孙武就设计好一整套的军队建设计划，令行禁止。结果，就是把楚王的后宫家眷放在这套计划里，这些女人也立刻能成为敢于赴汤蹈火的军人。做事严谨的创业者就像孙武一样，他能够首先设定一个合情合理的整体工作目标、流程与制度，让手下人明白自己应该做什么，遇到情况的时候也能知道应该如何应变。 TOM网CEO王雷雷曾经在接受采访时说过：“团队的组建决定了你这个互联网公司的性格、文化和未来发展的能力，你的团队的搭建决定了你的血统和未来的机率。”在中国这个强人社会里，我同意王雷雷的观点。 四、是否有清晰合理的商业模式 这条判断标准不适用于“商人”。商人的本质是经营机会。只要有价差，商人就会参与其中，这就是所谓的“商者无疆”。所以，对于商人，只要机会，无需模式。 如果是经营实业的企业人，清晰合理的商业模式则至关重要。只有具备清晰合理的商业模式，企业才能赚取维持运营的资金；只有具备清晰合理的商业模式，企业才可能获得合作者的信任。而那种要说上一个小时，拐上十七八个弯才有盈利点的企业，我一般不看好。一个很简单的理由，这种企业的生存希望要建立在太多的假设之上，任何一个环节出错都可能导致企业的震荡。人不是上帝，不可能掌控一切。看别人脸色的企业，活不长。 此外，商业模式的建立前提是企业人对商业本质的理解。这又回到了文章开头的第一个标准：是否在解决客户的问题。一个成功商业模式的逻辑元点一定是一种客户的真实需求。而如果连客户的真实需求是什么都没有搞清，事情就比较难办。 这里可以用《无极》与《狼图腾》作为案例。 在一份名为《XX省2001-2010年文化大省建设规划纲要》的政府文件中，XX省的“文化大省”建设战略是：“1、精品带动战略。多出思想精深、艺术精湛、制作精良的精品力作，带动整个精神产品质量的提高和文化艺术事业的普遍繁荣。2、择优扶强战略。选择优势文化艺术门类和强势文化产业优先发展，扶强做大，使之在全国居领先地位，并不断提高在全国和国际文化市场上的竞争力、辐射力。3、城市辐射战略。重视提高全省城市化中的文化含量，强化城市文化的辐射功能。塑造中心城市文化形象，提高中小城市文化品位，改善社区、乡镇文化环境，促进全省城乡文化协调发展。4、特色文化战略。突出文化发展的个性化、特色化，注重发挥不同地区、不同文化艺术门类、不同学科自身优势，充分发掘和利用历史的、地域的、现代的多种文化资源，形成各具特色的文化形态。5、人才高地战略。营造环境，完善机制，培养、吸引、凝聚人才。发挥文化名家、大师的号召力，集聚优秀人才，形成XX文化流派和品牌。” 拿这五大标准来衡量《无极》。据业内人士介绍，陈凯歌之所以拍《无极》，是受到了《卧虎藏龙》的刺激——认为既然《卧虎藏龙》能成功，那么跟拍武侠片就一定能成功。套用XX省的“建设战略”，这就是“精品带动”。此外，《无极》的宣传片上过《新闻联播》，也能称得上“择优扶强”。再有，《无极》片中的那个“圆环套圆环王宫”，绝对是“发人所之未发，创人所之未见”，够得上是“特色文化”。而《无极》一片云集了刘晔、张柏芝、张东健、真田广之、谢霆锋这五大一线影星，外加陈凯歌的大师号召力，说它是“人才高地”一点都不为过。 那么《无极》这样一个“五大战略居其四”的影片成功了吗？至少我个人认为，没有。 与《无极》形成鲜明对照的是《狼图腾》，一本文笔粗糙却热卖百万、自出版以来已常销近两年、并被冠以“旷世奇书”的小说。 《狼图腾》真是“旷世奇书”吗？显然不是。如果您仔细看，您会发现，其实《狼图腾》不过是卡耐基名著《人性的弱点》的重新演绎版。 《人性的弱点》是成功学大师卡耐基的名著。据资料记载，在美国由“大萧条”向“经济复苏”转变的那段时间里，这本书曾经畅销多年。而相关书评显示，这本书之所以畅销，是因为它迎合了美国人在面对“大萧条”与“经济复苏”这样的经济转轨期时的一种复杂情绪。在那个转轨的时期里，“大萧条”让美国人对集体的力量感到无助与沮丧，同时，经济的复苏又让他们对成功充满了期望与遐想。此时，卡耐基推出了《人性的弱点》，强调以个人努力来实现自身的拯救，迎合美国人怀疑集体又渴望成功的复杂心理。于是，《人性的弱点》一经推出，便畅销全美国。 《狼图腾》与《人性的弱点》相似。当下的中国同样正处于经济转轨时期，经济形势巨变所为国人带来的对未来的期望，与贫富差距加大所让人感到的冷落与失望，两种矛盾的情绪同时掺杂在国人的集体心态之中。于是，《狼图腾》强调血性与团队协作、强调集体的成功，一下子便触碰到了国人的情绪敏感点。于是，《狼图腾》也畅销了，像《人性的弱点》一样。 五、是否取财有道 这一标准其实是与商业模式并列的。企业固然要赚钱，但一定要赚合理的钱。 我眼中的“合理的钱”，首先是文章一开头即提到的“消费者让渡价值”。合理的钱一定是客户在享受企业服务过程中所愿意支付的对价。而那种不顾用户感受，粗暴攫取客户价值，或强行搭售额外产品的商业模式，则迟早会耗尽自身形象，被大家所疏离。本期《瞧，DONEWS》中的“头顶大粪”事件就是这方面的案例，有兴趣的朋友可以翻来看看。 其次，“合理的钱”还涉及第二个问题，即企业的商业模式要“不贪”。我在《瞧，DONEWS》中已经提到：“2006年年初的donews存在盲目多元化的问题。IT装备、游戏频道、新闻通、i门户……新频道出来了一个又一个，却没有一个做的让人感到好用。而且，由于有限的人力都忙着做新频道开发，原有论坛、博客频道反倒因为缺少维护而频繁无法访问。结果导致一大批donews的老用户就是在这段时间里离开。” 在我做记者的几年里，经常见到的失败案例就是因“贪”而败的“流寇式企业”。这些企业，盲目崇拜ＧＥ的“多元化”战略，却忘记了GE在多元化上“要么第一，要么不做”的决策点。这些企业在还没有夯实原有业务的情况下就贸然进入新领域，却又对新领域缺少必要的了解，结果造成一种“芝麻没捡上，西瓜也丢了”的尴尬局面。 现在有很多人崇拜毛泽东，那么我们不妨引用一段毛泽东的言语来思考一下企业的多元化。毛说：“流寇主义表现在：一，不愿意做艰苦工作建立根据地，建立人民群众的政权，并由此去扩大政治影响，而只想用流动游击的方法，去扩大政治影响。二，扩大红军，不走由扩大地方赤卫队、地方红军到扩大主力红军的路线，而要走‘招兵买马’‘招降纳叛’的路线。三，不耐烦和群众在一块作艰苦的斗争，只希望跑到大城市去大吃大喝。凡此一切流寇思想的表现，极大地妨碍着红军去执行正确的任务，故肃清流寇思想，实为红军党内思想斗争的一个重要目标。应当认识，历史上黄巢、李闯式的流寇主义，已为今日的环境所不许可。”
所以，要做企业，首先要明白自己安身立命的根本，并像毛泽东固守根据地一样地固守自己的根本。即便要走多元化，也一定要走锦上添花式的多元化，而绝不要走“熊瞎子，擗梆子，擗一个，第一个”式的多元化。 六、是否符合一般方法论 每次我和别人提“一般方法论”，对方的第一反映都是：“你小子又开始扯七扯八了”。但我今天要在这里很正式地说：“一般方法论”确实很重要，“一般方法论”是我预判失败的重要手段。 举个例子。因为我从事过媒体工作，所以常能遇到一些咨询媒体问题的朋友，而这些人提到最多的一个问题就是：“我刚买了一个刊号，你说怎么着能在一年之内挣到钱呢？” 对于这个问题，我只能苦笑，然后说：“那你找个腐败的厂长，帮他洗钱；或者直接把那本刊物变成打折手册吧。” 杂志行业的基本规律是，如果一本新创刊物操作得当，那么经过两到三年的时间可以实现收支打平，再经过两到三年的时间可实现盈利。 “没有前提，没有结论”是一般方法论的一个重要观点。它要求的是，首先搞清楚研究对象的基本特性，然后根据研究对象的特性来制定行为策略。而如果像上面这位朋友，根本不清楚杂志行业的特点，就要投身杂志行业，其前景是很难预料的。 再举个例子。坊间传闻有一种说法，猫扑之所以要收购donews，是看重了donews在IT行业的信息资源。猫扑想通过收购，增强自身在IT方面的制作力量。 但实际情况却显示出了一些逻辑问题。猫扑收购donews之后，其内容制作团队依旧是donews被收购前的原班人马。那么，一旦donews真的再次脱离猫扑，猫扑就会面临内容制作部门人去楼空的尴尬局面。那时，猫扑又何来继续立足IT行业的资本呢？这里的逻辑问题是：猫扑想换取donews的信息资源，却不向内容制作部安插人手，那么猫扑如何得到donews的资源呢？ “矛盾律”是形式逻辑的三大定律之一，其要求的就是逻辑不能前后矛盾。在我对一个对象进行判断的时候，最常用的一种方法就是看这个对象的行为是否能够在逻辑上前后一致。如果前后矛盾，我基本上对其不看好。 当然，有很多朋友反问我：“那么多成功的企业家，有几个是学逻辑出身的？”对此，我的回答是：“这个似是而非的提问，本身就是一个逻辑错误。” “一般方法论”的基本观点之一便是：“现象不能解释现象。”具体到“那么多成功的企业家，有几个是学逻辑出身的？”这个问题，提问者的逻辑是“因为企业成功，所以这个企业的做法是对的，而因为这个企业的做法是对的，所以它最终能成功”，这种循环解释等于没有解释。而正确的因果逻辑应该是：“因为那些企业家做了符合商业规则的事，所以他们成功。”这就好像，做饭好吃的人并不代表他们都是厨艺专业毕业，但凡是做饭好吃的人，其做饭方法都是遵循了做饭好吃的一些基本规律。你用没有接受过逻辑训练的人也能成为成功企业家来反驳，这在推理上是错误的。 其实，所谓“一般方法论”并没有很多朋友想象的那样玄。只要能记住“没有前提，没有结论”这个观点，明白“不要用现象解释现象”，然后学会使用形式逻辑的三定律，就足以帮助我们在日常工作中做到行为有效了。
七、是否讲政治
在中国，无论做任何事，都要讲政治，不能逆势而为，不能看错局势。关于这一点，第二期《家书》有专门文章讨论，这里就不再赘述。 至此，我常用的七个判断标准就全部说完了。这七个标准的好处是，你无需深入一个企业，仅凭其外在的行为表现即可进行推测。 另外还有几张图表，是从各种著作中摘抄出来的，都曾在我的工作过程中起到过帮助作用。但缺点是，这些图表需要有详细的数据来支持。 该贴来自群组：《家书》交流
[此贴子已经被作者于2007-11-9 10:07:16编辑过] | 
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