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2001年，戴伟民砸掉了自己的美国铁饭碗——大学终身教授，创立了芯原股份有限公司。如今，这家IC设计公司以数据库知识产权许可费及专利费为主要收入来源，实现了跨国布局，并已拟好了上市计划。 从教授到企业家，戴伟民认为转换事业跑道的主要动力在“相信中国人能搞好IC的信念”。当时，拥有工程师技术背景的戴伟民发现，大陆从事IC设计的历史和人数都要超过台湾，但IC产业却并没有在大陆蓬勃发展起来。由此产产生了创业的愿望。 但创业需要的不仅是抱负，也需要谨慎理智的运作。戴伟民首先在全球布局时，充分考虑各地经济状况的差异化。每一个区域设计有不同的战略。他逆势操作，在大陆IC设计业高潮正旺之时，仍然谨慎的将分公司先开设在台湾地区，积累服务大陆客户的经验。经过几年的积累，然后才在上海张江开设分公司。而此时竞争对手才发现大陆IC设计市场的纰漏在“能生产，不能销售”的困境。这为芯原奠定了很好的市场基础。 在全球布局基础上，戴伟民考虑的问题是，“有的时候不是技术创新，而是商业模式的创新。”由于国内IC设计已经进入了高速增长期，企业间的淘汰赛不可避免，而剩下的公司，也存在公司不大不小，无法上规模的窘境。戴伟民的解决之道是，坚守设计的原则，不做制造，也不贴牌，“贴牌以后，你和客户成为竞争对手了”。而设计服务则追求可重复性，背后要有优秀的IP，包括自行开发以及收购而来的IP。而这些核心竞争力并不是竞争对手简单的投钱，或者雇佣几百人就可以做出。“我们说自主创新，实际不可能什么都原创。所以，我们引进、消化，再创新，也是一种创新。” 坚持设计服务的优势在于，设计服务没有中心产品，也没有市场中心，可以应用到很多行业产品之中。芯原就可以在德国为BMW和Mercedes设计汽车电子产品，又可以在国内为mp3、mp4等消费电子提供设计服务，数量多达每月300万颗。在这个IC设计业的战国时代，“商业模式的核心竞争力是非常重要的”，戴伟民强调芯原的成长之道。 持续的成长自然引发了资本市场的关注，戴伟民因此而成为纳斯达克CEO的座上宾，“我觉得，(芯原)很有可能成为第一个这种商业模式在纳斯达克上市的公司。”但对于上市的安排，“大概上市时间是在08年的奥运会和2010年的世博会之间，但我们的规划不是说我们就要上市，上市如果没有准备好的话，上了以后可能就很有问题。一定要有基础，否则压力就很大。所以我们不会急，上市的时机到了我们上市比较好。” 在公司的成功要素面前，戴伟民将自己放在了客户和员工之后，“C代表客户，E代表员工，O代表投资者。这个顺序也代表了一种价值的顺序。首先，这个公司一定要有很好的客户，对他们有很好的服务，这对竞争非常重要。第二个就是团队、员工，对公司的忠诚度。尽管CEO要对董事会，对投资者汇报，但我还是把O放到最后，前面两个做好了，自然就会给投资者带来很好的回报。” 就设计服务来说，人是更重要的财产，要服务于各种客户。所以，如果说人走，设计的IP也会带走。员工的价值在芯原至为重要。“对我们来说，技术和人员是很紧密联系在一起的。除了人以外，我们没有什么的资产。特别我们在上海，关键要把人这方面搞好，稳定这个团队。”而他的竞争对手，往往直接采用薪水加倍的办法，挖取更好的人才。因此，单靠薪水的诱惑，不能保证员工队伍的稳定。“很多公司实际是利益管理、权利管理。而我最宝贵的经验就是人性管理、文化管理。”
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