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企业人力资源管理保持了内部一致性，只能保证人力资源职能性管理职责的常规履行，如果再进一步探究其能够保持内部一致性的根源，我们还需要将眼光再提升一个层次，站在企业战略实施的角度来看待企业人力资源管理。即，企业人力资源管理只有保持与战略目标的高度一致，其内部一致性才有价值。 此之谓：企业人力资源管理的外部一致性。 外部一致性是人力资源内部一致性的根源 企业人力资源管理的外部一致性是指整个人力资源管理系统在多大程度上是为执行企业战略而设计，所有人力资源管理工作都是基于实现战略目标。企业保持人力资源管理内部一致性相对比较容易，但内部一致性并不能必然使人力资源系统促进企业战略实现，一定程度上，保持高度内部一致性的人力资源管理可能会阻碍企业战略执行。 20世纪80年代，IBM公司就表现出了高水平的内部人力资源一致性。公司由企业历史上人数最多，能力最强的人力资源专业人员领导，为IBM设计了一套很有凝聚力的人力资源系统，而且将该系统与公司的竞争战略紧密联系起来。这个人力资源系统保持了内部高度一致，以至于当IBM进行战略转移时，许多已经建成的人力资源结构变得各不相关，不合时宜了。如果人力资源战略不定期进行调整，保持与更大的经营战略的动态一致，那么高度一致的人力资源战略的最终结局是失败的。 如何才能保持外部一致性呢 构建企业人力资源系统时，需要采取自上而下的策略。 在描绘出战略地图后，然后分别找出支持战略地图所描述的组织各层次的绩效驱动力的人力资源传递机制都包括哪些人力资源绩效推动力和人力资源激活力，还需要尽力关注能力、奖励、工作组织等范围广泛的各种战略性行为。例如，公司会认为，员工的稳定性可以缩短产品的研究开发周期（公司层面绩效推动力）。这样，员工稳定性就是一种关键的人力资源激活力，这将有助于人力资源制定公司的相关政策以促进经验丰富的研究开发人员的长期任职。 明确了公司特有的战略人力资源传递机制后，公司高层和各个业务部门才能真正领略到人力资源管理是如何创造价值的，人力资源才会提升为战略性资产，人力资源管理方面的核心竞争力才会成为公司最重要的核心竞争力。 例如，加利福尼亚的伯克利服务管理处是为支持学校的学术使命等提供全方位的服务。作为一个支持组织，它追求客户解决方案战略。客户价值主张强调诸如“预期客户需要”、创造有效的解决方案“、和”专家激发信心“等高效伙伴关系。财务目标则反映在学术预算约束下实施的现实性。这样组织层面的绩效推动力就是：开发伙伴关系、持续改进关键流程、创造交易新方法。与这三个绩效推动力相对应的三个战略人力资源传递机制就是：开发一个优秀的、多元化的员工团队；实现高绩效的服务文化；在组织内提供有效的领导力。然后，组织再采取层层分解的方法，向更低一层的人力资源系统的各个环节进行分解，这样就将战略目标融入到各级的个人目标及业绩计划中，保证的战略目标的实现。 对外部一致性的测量 无法描述就无法衡量，无法衡量就无法管理。 为准确评估人力资源与组织绩效之间的关系，必须开发有效的人力资源传递机制的测量系统。首先需要确认组织采取了合适的人力资源绩效推动力和人力资源激活力，这样就清晰界定组织进行有效战略执行所需要的因果链。其次，为这些传递机制选择正确的测量。这个测量体系不仅包含了财务测量，也包含了非财务测量，而且各个测量措施都在战略地图中得到了定位，从而合适地记录人力资源对组织绩效的贡献。 对外部一致性的测量，可以建立一个两维的诊断HRM外部一致性的图表。横轴是战略性绩效推动力，纵轴是人力资源传递机制，然后用－100～＋100的闭合区间来表示人力资源传递机制对相应战略推动力的激活程度。给每一个两两关系都赋予该区间的一个值，用来评价外部一致性的程度。这时，企业需要建立跨部门的焦点群体来收集这方面的信息。 通过定期的人力资源外部一致性测量，能够让企业人力资源系统动态地去适应公司经营战略的转变，将企业人力资源系统与企业战略保持动态的高度一致，从而正向而积极地促进企业战略的执行。唯有如此，企业人力资源管理才可称之谓“战略人力资源管理”。 2007.11.5 | 
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