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（注：本文已被刊登于《中外服饰》《服装经销商》杂志九月刊上，目前已过杂志时效，所以再次发布于本人blog上，以飨博友） 从H&M“时尚平民化”看时尚营销 2007年7月10日
前言： 服装时尚产业是一个激动人心的产业。不仅仅因为服装本身令人变得越来越美丽和自信，也不是因为经营服装使人变得富裕，最关键的是在参与服装产业的过程中，每一个有心或热爱她的人深刻地感受到创意和时尚所带来的力量和激情。这种力量，这种激情，反过来使参与服装产业中的人，以及还有追逐时尚的顾客们，对生活憧憬，对未来期盼。尤其，在越来越国际化的当前市场环境下，国际一线时尚已经不再是遥远和飘渺的，巴黎大师的最新力作，米兰大牌的主推风格，纽约人来人往的前卫潮流，离遥远的万里之外中国，也许只有几天距离，或许，仅仅一个键盘的动作，就可以获知。因此，关注和深度研究那些掀起“狂风巨浪”的国际品牌，应当是每一个热爱或有志于服装时尚产业人的不变使命。本文将以“H&M”品牌的运营表现为例，剖析其可圈可点之处，以及所能带给中国服装市场经营的借鉴之处。 品牌战略：令H&M基业长青 先让我们来重温下H&M的品牌历史。H&M，全名Hennes & Mauritz，于1947年由瑞典首富Persson家族创立，第一家店位于韦斯特罗斯（Västerås），当时它的名字是：Hennes。 图1：1947年位于瑞典Västerås的第一家店 大概1968-1970年期间，H&M推出了男装线和童装线产品。1974年，H&M品牌股市上市。随后，陆续在欧洲大陆各国开店。1998年，对H&M而言，也许是需要特别纪念的一年，因为这年，H&M首次在全球时尚中心法国登陆，同年，H&M网店业务在瑞典本土尝试，到2001年，H&M的网上销售业务已经扩展至瑞典，丹麦，芬兰和挪威北欧四国。2004年，H&M第1000家店在法国布伦诞生，同年，与Chanel和Fendi的首席设计师Karl Lagerfeld（卡尔.拉格菲尔德）合作推出限量时装线产品，H&M开始了与顶尖设计师合作的经营推广道路。2006年秋季，H&M突破了终端自有零售商（SPA-- Speciality Retailer of *** Label Apparel）品牌的概念，首批以特许模式经营的终端店在迪拜与科威特成立。2007年3月，H&M进军亚洲市场，首家店在香港开业，同年4月，H&M上海店在淮海路成立。H&M继续着与名师合作的经营路线，与意大利时尚大师Roberto C***alli（罗伯特.卡瓦里）合作的限量时装线产品将于2007年11月在全球200家终端推出。据报，H&M的家纺品牌“H&M home”将于2007年秋季推出，而网上销售业务则已扩展至德国和奥地利。 而H&M在中国的历史则可追溯至1984年，当时，H&M只是作为一个单纯的“买家”身份出现在中国。随后，在上个世纪90年代初，H&M先后在上海，北京和广州成立了生产办事处，中国区雇员则达到200人左右。 从以上数据和历史资料，可以初步了解H&M品牌发展的道路。如果以目前流行的“Fast Fashion模式”或“SPA品牌”这样的概念，来界定H&M品牌战略，好像又有那么一点不尽全意。与其这样概念般的概括，还不如形象地比喻：H&M是一艘具有快速占领能力的时尚航母。 尤其是最近的十几年，H&M的发展证明了其时尚航母的形象：到2006年底，全球超过60000名雇员，24个国家1400多家零售店；2007年第一季度税前收入达34.7亿欧元；产品线从当初的女装延伸至现在的“女装，男装，童装，青少年装，内衣，化妆品，配饰，家纺以及限量时装”。 而为大众提供快速，适价，时尚的产品，则是H&M这艘时尚航母驰骋万里的核心能力。按照H&M官方的话表达则是：Right balance between fashion, quality and price at the right time（在时尚，质量，价格和时间之间正确的平衡）。如果非要分析H&M的品牌战略核心思想，那“时尚，质量，价格，时间”一定是H&M基业长青的品牌战略。 时尚，质量，价格，时间。这四个维度决定着H&M的品牌力量，这也是其成功模式的关键要素，或者称之为战略模式。但对于中国服装品牌而言，能很完美做好这几个维度的品牌寥却可数。接下让我们从H&M的“产品开发”、“营销推广”、“终端表现”这主要三个方面来解读H&M品牌“时尚，质量，价格，时间”的核心要素。 目标定位决定产品开发 做服装久了，大家也许可能发现这么一个现象：在中国服装品牌宣传或招商手册上，在介绍品牌营销策略这一方面时，我们总能看到大部分做女装的品牌目标定位描述区间是18-35岁左右的时尚女性。这是多么没有“技术含量和个性”的描述啊？！这也许是导致中国部分服装品牌陷入经营困难的根本原因所在：不知道自己的“上帝”所在，便不清楚自己的市场所在；更无从仔细定义自己的“敌人”所在，也便不清楚自己的竞争对手。一个连“上帝”和“敌人”都无法说清楚的服装品牌，怎么会知道自己到底是什么样的“东西”呢？所以无从在纷繁复杂，喧嚣尘上的服装圈中定位自己，于是，这样的服装品牌，在经营过程中，根本谈不上有长期的核心经营决策，因此，一连串危险而致命的经营行为出现了：产品开发缺乏战略性指导，商品组合随意化；接踵而来的是营销推广任意化，因为没有了参考坐标和目标；进而过程中所有决策行为缺乏有效的财务控制和预算管理，最终陷入财务危机中。其实，可以去核实下已经倒下的服装品牌，压垮骆驼巨大身躯的往往是由财务捉襟见肘而引起的生存危机。 H&M在产品开发上策略上，他们的种种作为，始终围绕着他们的目标客户，正如H&M描述的：H&M将目光锁定热衷时尚的每一个人。是的，大众，越来越时尚的大众：在稳定的社会结构中，处于“大部分”的人群，也就是说，在“橄榄型”的社会结构中，拥有最大面积的那部分区域。H&M所有的产品开发都是基于满足越来越时尚的平民大众这一目标定位。 全球100多名专属设计师、采购员和打版师，每天新品上市，不设工厂，在亚洲和欧洲700多家独立供应商处采购产品。除了这些众所周知的H&M产品开发的高效率策略表现之处。还有被媒体和外界广为传播的每年近4万个设计款型和1万个生产款型。而所有这些开发策略的表现，均是围绕H&M的目标客户来开展的。在H&M产品的开发周期中，可以初步分为“产品创意、产品系列规划和生产采购” 三个主要阶段，而无论是在哪个阶段，H&M的策略表现均以“时尚大众顾客”为核心，在“价格，质量，时间，时尚”这一顾客的核心需求点之间游走。比如，在产品创意阶段，由设计师，采购员和打版师组成的核心产品开发团队，在街头潮流，旅行风尚，媒体，流行预测组织，时装周，展览会以及不同区域文化中获取灵感，结合顾客的需求，主题、色彩、面料、廓形及服装款式等各产品系列的主要表现形式初具魂魄。由于H&M包括了男装，女装，童装和青少年装，不同的产品表现出不同的风格，因此，除了这100多人的核心开发团队外，另外还有近400多名工作人员为H&M所有线的产品开发服务。在产品系列规划阶段，H&M的开发策略灵活而又具有灵魂性力量：现代常规服装与前线潮流时装均衡的组合，换作中国的行话，那就是基本款和形象款的良好结合。而H&M的产品组合已经完全考虑了终端店的规模和城市的消费水准。一些流行性强的款式，限量生产，在大城市专卖店出售。而自2004年11月开始与大牌设计师的合作推出限量时装线的策略，让H&M的产品开发拥有了高级成衣的灵魂和时尚表现形式，满足了时尚大众对于最新时尚的需求：2004年11月，与德国设计师Karl Lagerfeld（卡尔.拉格菲尔德）合作推出Karl Lagerfeld for H&M产品线；2005年11月， 与Stella McCartney（斯特拉.麦卡特尼）合作推出Stella McCartney for H&M产品线；2006年11月，与荷兰设计师Viktor （维科特）和 Rolf（洛夫）合作推出Viktor & Rolf for H&M；2007年春季，分别与娱乐明星Madonna（麦当娜）和Kylie（凯莉）合作推出名为M by Madonna和H&M love Kylie的产品线；2007年11月，将与意大利时尚大师Roberto C***alli（罗伯特.卡瓦里）推出Roberto C***alli for H&M产品线。在产品开发的“生产与采购”阶段，到货期和质量成为了H&M考量的两个基本关键点。由于H&M没有自设工厂，采购和跟单成为了分离的工作步骤。设计师，采购员和打版师成为了“Fashion Buyer（买家）”，设在全球20多个当地生产办事处的Merchandiser（跟单员）才成为质量和货期控制的主要人员，由这些工作人员完成括缩水率、扭曲变形和色牢度等检测工作，同时，H&M会通过“NEW SUPPLIER MEETING（新供应商见面会）”这样的方式来挑选符合严格要求的供应商，笔者通过H&M经常在国内举行“NEW SUPPLIER MEETING（新供应商见面会）”的上海世贸商城买家服务部处获悉，H&M对于国内供应商的要求通常有3-4个核心指标：超过一定的月产量（如女装350000-450000件/月）；员工人数（如女装要求500人左右）；生产线及生产线设备数量（如女装须有4-6条生产线，每条生产线有设备20-30套）；优秀的管理水准和现代企业意识（管理规范，质量控制严格，社会责任状况良好，这是H&M每条采购信息一定会出现的基本要求）。 H&M产品开发主要三阶段：达到”时尚，质量，价格和时间”的最佳平衡 | 1.产品创意 → | 2.产品系列规划→ | 3.产品生产与采购 | A. 设计师，采购员和打版师组成核心开发团队； B. 街头潮流，旅行风尚，媒体，流行预测组织，时装周，展览会以及不同区域文化是创意的主要来源； C. 主题、色彩、面料、廓形及服装款式成为创意的主要结果； D. 近500人为所有产品线开发服务。 | A. 现代常规服装与前线潮流时装均衡的组合； B. 产品系列考虑终端规模和城市水准； C. 大牌设计师和娱乐明星合作推出限量版时装。 | A. 货期和质量成为了H&M考量的两个基本关键点； B. 买手和跟单的分离作业； C. 严格的质量控制； D. 新供应见面会。 |
无论是产品开发的哪个阶段，H&M的所有作为都是为了达到“时尚，质量，价格和时间”的最佳平衡，这一时尚大众的核心需求点。 高效执行的营销推广 作为一个营销经理，如果你问我，你最欣赏H&M的哪一点的话，我会毫不犹豫地告诉你：H&M的高效营销推广。具体表现在H&M的每开一家新店，都将有大量的当地媒体为H&M做免费的造势宣传，更有一些时尚评论员发表点评文章参与，起到了“推波助澜”的作用。H&M已经不仅仅是一个品牌，更多的时候，它更像是一种时尚生活方式，一个社会焦点，还有一种被广泛传颂的“商业传奇模式”。 H&M是如何实现这样的高效营销推广呢？ 首先是对于“Fast Fashion“模式的战略推广。H&M和ZARA，TOPSHOP，C&A，GAP，NEXT等平价品牌一起，把”平价，快速时尚”模式渲染成为接近商业神话的效果，这种推广模式，与百事和可口一起推广可乐的模式几乎雷同，在做大产业的同时，使自己获得更大的生存空间； 其次是近乎传奇般的“事件营销”。H&M与大牌设计师或娱乐明星合作推出限量时装的事件，每次都会调动众多FANS的眼球，并通过撩拨大众对于名师名人的崇拜情节，达到最大化的效果。期间的新闻发布，活动宣传，广告投放，到最后的终端人气聚集，大师或名人在成为H&M合作者的同时，已经无法拒绝去做H&M的宣传者了。而设计大师或名人同样在这样的推广模式中获利良多，2004年与Karl Lagerfeld（卡尔.拉格菲尔德）合作的时候，外界对此合作模式褒贬不一，设计师本身合作态度也有起伏，Karl Lagerfeld与H&M的合作只持续了月余。当2007年的时候，各国的大师们已经迫不及待地想与H&M结成连理，因为大师们清楚：与H&M的合作，能够实现他们在最大众成衣市场上的利益，尤其在越来越平民化的时尚世代。 最后，H&M的媒体宣传起到了“四两拨千金“的作用。全球服装行业的平均广告预算为销售额的6-8%左右，而据传H&M广告预算低于6%的全球平均水平。在如此低水平的广告预算前提下，H&M通过公关宣传，事件营销的整合，将H&M的传播变为”病毒式的营销”,在当前广告80%是浪费的现实状况下，H&M能将传播做到如此的境地，这无疑将载入全球各大商学院的经典案例课程之中。 以人为核心的终端表现 H&M的终端表现，不仅仅体现了作为终端在货品销售中10%（货品和营销策略为90%）的作用，而且更放大了终端的辐射能力。无论是工程的设计制作，还是场区设置，动线设置，POP运用，陈列策略，促销策略，以及营业员环节，H&M在终端的表现无疑是围绕“时尚大众”的目标来进行的，所有的终端表现都是为了贴合目标客户—时尚大众“时尚，质量，价格和时间”的需求，通过终端这几大层面的表现，营造出“大众，快速，时尚，适价”的卖场体验,笔者将拿H&M和ZARA6月初的终端表现进行比较分析，看看H&M是如何在终端层面表现“大众时尚”的品牌风格。 工程设计与制作：H&M的工程制作，充分考虑了服装本身，这在灯光设置上显而易见，灯光的投射使用了正光投射和侧光补光的方式，充分的灯光将服装本身渲染得异常美妙。同时，灯光设备本身的颜色也因场地顶部的颜色变化而变化，顶部是白色的区域，全部运用白色外壳的筒灯，顶部是灰黑色的，使用灰黑色外壳的灯具，这样的配置使整个卖场显得整体感强，而不至於使人产生被分裂的感觉，这也反应了H&M对于细节的重视。同样的，ZARA的灯光配置就显得有点“迷离”，首先源于ZARA店铺的灯光大部分是嵌入灯槽中，顾客看不到灯具本身，这出于配合ZARA相对“时装化”的陈列和体验。H&M在顶，柱，壁等区域环节的处理，体现了国际品牌对于细节的考量和品牌整体带给顾客体验的平衡：比如H&M在柱面设置黑色手柄道具，本身既可以用来悬挂衣服和包等配件，又可能和下面的挂勾互相配合。这样的工程设计和制作，使陈列空间上显得平衡。 场区及动线设置：H&M的动线在自动扶梯的引导下，主路线清晰，但在靠近墙面的次空间，相对显得拥挤，这和ZARA大部分宽阔的动线来说，可能更衬托了H&M平价的效果。H&M在每个自动扶梯的入口，都设置了主题性的“磁石场景”（当季的主题是“冲浪之夏”），这是ZARA所没有的。这也是H&M平衡多个风格和系列之间的措施，在“主题方式”中，H&M不同系列和风格得到了有机统一，“大众时尚”的整体形象被有效传递出来，这无疑增强了顾客在卖场的体验感，促进了客单销售。 POP运用：相对于国内的平价品牌，H&M和ZARA并没有运用大量的POP方式来布置。ZARA甚至只在一楼的一角偶尔使用了一二副POP来布置高仓部位。相对于ZARA，H&M稍微多运用了POP海报，但大部分布置在“磁石主题场景”和高仓部位，同时高仓部分POP和半身人台互相配合使用，形成过渡效果。 陈列策略：H&M和ZARA的陈列，在表达国际知名品牌的气质同时，也表达了各自的品牌特性：H&M密集的陈列方式，显示出平价和快速的概念；ZARA相对稀松的嵌入式陈列，偏向于“时装”的品味。H&M和ZARA的陈列工具运用全面，龙门架，高柜，高仓，流水台，人台，模特，道具等互相配合，产生层面，使卖场生动化。同时，他们的陈列方式也不仅仅限于简单的侧挂，正挂或叠示，他们的陈列无论是色彩和数量上，都努力达到了跟品牌个性想接近的“色量平衡”。H&M的ZARA的橱窗陈列，基本上也是主题化的陈列。H&M有三个橱窗背景色以蓝色来表现“冲浪一夏”，一个橙黄色表现泳衣系列的火辣和挑逗，吸引眼球。ZARA的当季橱窗背景色全部采用白色，在简约中展现出明朗的感觉 促销策略：6月初基本上很少看到H&M和ZARA的明显促销。H&M在泳装区外侧，有3-6个款式的长裙服进行了7折的价格促销。这一定程度上也说明了关于H&M神乎其神的“平价和时尚”，要在中国市场前做到真正的“传奇“，还需要有一定适应的时间。当笔者在写本篇文章时，ZARA和H&M这些号称周转率极高的品牌，T-shirt这样的货品也正在做大规模的价格促销。 营业员：营业员是品牌终端货品管理，促销效果，导购水平，陈列体现，卖场维护等终端最关键因素的执行者。H&M上海店的营业员都是本地充满活力的年轻人，动感，亲和。营业员在现场不断的维护货品，使其充满吸引力，而只有在顾客需要的时候，营业员才会主动导购，这使“快乐购物，时尚选择”的抉择权交还给了那些热爱时尚的顾客，营业员的服务隐形而人性，不像国内一些品牌的终端导购员充满强迫性和功利，破坏了顾客时尚购物的快乐体验。
[此贴子已经被作者于2008-1-4 23:43:29编辑过] | 
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