|
作为战略的语言，KPI首先要回答一个基本的战略问题：组织如何成功？换而言之，就是通过哪些关键成功因素，从而取得哪些关键结果，进而促成组织战略愿景和目标的实现。由此，我们引入了KRA（关键结果领域）的概念，即组织为了达成业务目标，不可或缺、必须取得满意结果的领域，如市场地位、顾客满意、产品创新、组织文化等等。而KPI就是取得这些结果的关键驱动因素的衡量指标，直白地说，如果KRA是果，KPI就是因。BSC（平衡记分卡）的四个维度也可以看作是KRA的一种划分方法，即财务、顾客、内部流程、学习与成长是组织的四个KRA。 从价值创造或价值链的角度看，决定KRA是否取得满意结果的是组织的业务流程，组织结构中的部门是透过流程来创造价值或者说为KRA做出贡献的。所以，部门KPI的识别和设计，一方面要体现各部门为KRA做出什么贡献，集合这些贡献以取得KRA的满意结果，即“合纵”，更需要体现各部门如何为KRA做出贡献，即各部门如何以流程为导向和载体，通过有效的协作来创造价值，即“连横”。 但是，企业在设计KPI体系时往往忽略了KPI的战略目的，对KPI如何反映和牵引价值创造的过程更是缺乏考虑，过于看重KPI的考核功能，一开始就面向部门甚至职位来设计KPI。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象的KPI体系。这种KPI体系执行后，问题十分明显，表现为：
1.战略牵引功能不足，部门KPI与组织的战略及目标脱节，往往出现各部门KPI指标完成得很好，但公司的整体业绩完成情况却不好的现象；
2.流程导向作用不足，过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降；
3.有些指标不能真正反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；
4.有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成。
| 
收藏
分享
有用
无用