Acer今年能成为PC市场的黑马吗？

sunnysz

按照Acer的计划，美国市场占去年Acer整体营收约在18%至20%之间，今年目标则上调至25%，欧洲市场占营收比重则从去年的60%调整至50%，亚太市场占营收比重则自去年的20%成长至25%，显见Acer将区域市场营收均衡化，避免只是偏重单一市场的策略。那么Acer今年能否成为PC市场的黑马吗？新经销模式能否屡试不爽？相对较小的北美和中国市场能否取得突破？

 

新经销模式：从欧洲开始扩展

 

    很少人注意到，Acer是全球前10大品牌PC企业唯一在总部没有“lobby”的公司，总部1楼除了电梯外，只设立了1座产品展示中心(原本是家银行)，不熟悉Acer的人走进这座大楼，一定很难想象一家能和戴尔、惠普等国际PC大厂相提并论的企业就置身其中。兰奇的名言之一就是“No Magic，Just Basic.”，而王振堂不希望同仁给他的报告超过5页，最好是言简意赅的1页就好，甚至连媒体专访他的采访大纲，都被他要求越简单越好，这些求真朴实的个性应该就是他们俩人身后显现Acer如何在全球PC市场攻城掠地的真正精髓。

 

    进军国际市场已有10年历史的Acer，即便是在1997年收购德州仪器的笔记本业务后，也未能打开国际市场的局面。但2002年才实现扭亏为盈的Acer，却在最近4年间以惊人的增长速度迅速蹿升至全球第四位。在Acer“突飞猛进”的几年，扮演最重要角色的是其在欧洲市场的领军人物，现在的总裁意大利人兰奇和他所倡导的新经销模式。

 

    Acer采用的新经销模式是对传统的经销商模式的一种改良。它与普通的代理商制度不同，“新经销模式”对厂商和分销商的角色分工有了更明确的定义∶Acer主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向从Acer ODM伙伴订货，然后发给经销商，再到最终用户。Acer既不用管物流，也不需要仓库。

 

    1998年，兰奇在意大利开始拉拢受到戴尔直销威胁的经销商，并在运营模式上大胆创新，开始了他的“新经销模式”之旅。他非常擅长于渠道的建设与管理，加上他与团队在品牌宣传方面的努力，很快使Acer笔记本成为意大利第一品牌。

 

    兰奇在意大利获得成功后不久，意大利的经销模式渐渐被推广至法国、德国、西班牙、瑞士、捷克等欧洲国家，而且迅速取得了成功。几乎每战必捷的兰奇在2000年时被提升为欧洲运营部门的主管。利用2001年惠普收购康柏的机会，兰奇再度展示了其合纵连横的本领，迅速地抢占了康柏原来的经销商。到了2004年第四季度，Acer更是史无前例地打败了在欧洲市场盘踞多年的巨头惠普和戴尔，抢占了欧洲笔记本电脑市场份额的第一位置。

 

    兰奇正是因为以新经销模式带领Acer在欧洲市场取得第一的位置而在2004年9月被正式任命Acer的全球总经理，总是在中国台湾IT产业界扮演营运模式创新的Acer，再次让众人刮目相看，当时，Acer新任总经理人选中，另一位呼声最高的是现任信息产品事业群总经理翁建仁。施振荣和王振堂的想法是，主掌欧洲市场的兰奇可以将欧洲经验移植到中国大陆和美国等市场，Acer要的是能在全球打胜仗的Winning Team，输赢才是关键，其他都不重要，而且，王振堂说，兰奇在欧洲的营运策略和手法都是欧洲团队本身一点一滴创造出来，和以前Acer花大钱在美国无功而返的做法非常不同，足见兰奇的过人智能与能力。

 

    除了兰奇的能力之外，对于Acer推崇的新经销模式，Acer公司董事长王振堂表示，Acer运用的经销模式是一种长久的，能够与时俱进的营运模式，随着产业的整合与发展，经销模式的主流地位应会更加稳固，因此，Acer会继续百分之百地专注于经销模式，提升这一模式的效益，进一步强化其竞争力，相信未来Acer能与上下游合作伙伴持续共享成长及利益。

 

    Acer集团副总裁暨Acer(中国)事业群总经理赖泰岳告诉《中国电子报》记者，与普通的代理商制度不同的是，新经销模式对厂商和分销商的角色有了更为明确的分工，Acer主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向Acer的ODM伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。Acer与经销商的分工更精确，它的优势就在于可以将经销体系的控制与管理做得更加精细，鼓励合作伙伴和供应商们在供应链管理中通力合作，以此来保证将运作内耗降到最低，使得Acer可以快速地降低电脑的成本价格，同时快速地推出新的技术，也有了更多的机会去关注创新、设计，从而让产品更接近消费者。实际上，新经销模式的核心在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。

 

    此外，Acer有一个高精确度、非常快速的运作模式，就是Acer9人小组的一个运作。Acer9个人加起来的IT经历在250年以上，他们在一起会谈产品的价位市场，谈一个公司在全球的策略等等，大概能在1个小时之内做出决策。

 

    Acer集团副总裁暨Acer(中国) 事业群总经理赖泰岳告诉《中国电子报》记者，Acer有一个9人小组的“虚拟总部”由全球5个大区的总经理、两个产品总经理与全球CEO兰奇、董事长王振堂先生组成。我们每个月每个季度都要碰面，把公司的总年度情况摆出来，把重大事情一点一点看过，例如什么时候有什么产品，我们会很快有一个定论，每一次开会就会有一次进展，上一季度哪里需要调整，哪里落后，这季度应该怎样搭配，会议一结束，一回去，马上就开始行动。可以想象其他的公司要做全球的决策需要花多长的时间，然后进行多大的争论，得到一个共识决策将有多难，那里面的风险有多大可想而知。但我们9个人共事很久，能互相了解各自的长处，谈论哪个问题的时候，哪个对，哪个错，很清楚，并很快就有结论，有结论就开始做。这里面有一个负责产品的，他要把问题提出来，并把技术重点摆出来，然后从我们的市场进行判断，最主要的就是要保证产品要具有最低的营运成本。我们与竞争对手最大的差别，就是我们的产品不会很多，但是定位很准，而且能快速地推向市场，我们本身就是做OEM出身的，所以我们知道怎么和OEM最快速地沟通，让他们省时省力，并获得最大的收益。

 

    新经销模式在欧洲PC市场的成功，无疑证明了新经销模式的优势所在，但欧洲市场的成功模式能否复制到全球，尤其是北美和中国市场呢？看来新经销模式还要经受市场的考验。

 

 

该贴来自群组：行业发展

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美国市场：能否卷土重来

 

    早在1995年，Acer在美国零售PC市场推出Aspire家用计算机，独特的炫丽外型与亲近功能在美国掀起风潮，叫好又叫座，刚推出时，售价比其他国际大厂的产品多出约100美元，依然受到消费者喜爱，但Acer并未在零组件质量、生产运筹、市场价格控制与交货时限等环节做好完全准备，导致后来Aspire在生产、销售到售后服务的整合度欠佳，严重影响销售成绩，最后在1999年基本退出了美国市场。王振堂估计，这场惨败让Acer损失了近30亿美元，是一个几乎毁掉整个公司的血的教训。其从成功到失败的过程甚至成为美国哈佛商学院的教材。

 

    兰奇在2004年被提拔为Acer的总裁，由外国人担任台湾科技公司的重要职位是非常罕见的例子。现在，在欧洲大获成功的兰奇正在带领Acer，携新经销模式再次冲击美国市场。

 

    以2003年同法拉利(Scuderia Ferrari)达成的协议，Acer推出亮红色外观的时尚笔记本电脑Ferrari 3000为标志，2003年下半年，Acer开始为重返美国做准备。但Acer在美国的惨痛历史让王振堂变得更加谨慎，他要求在美国的管理人员保持克制。他记得当时曾对他们说，不要着急。如果不赚钱也没什么，但不能出现巨额亏损。

 

    Acer很快就在美国找到了有合作意向的伙伴。2004年4月，公司同全球最大的科技产品批发商之一Ingram Micro Inc.签署了战略联盟协议，在美国分销Acer的笔记本电脑。它还同Circuit City、沃尔玛和CompUSA Inc.等零售商达成协议，在这些商店中销售电脑。不过，尽管经过多年努力，Best Buy与Acer过去一直没有达成协议。主要原因在于Best Buy最初坚持要求Acer只能销售少量产品，而且定价过低，让Acer难以牟利。

 

    但今年初，双方达成了涉及更多Acer产品的协议。Best Buy在网站上表示，Best Buy现在将销售Acer的液晶显示器和台式电脑，以及定价在499.99-2849.99美元的笔记本电脑。分析师预计，同Best Buy达成的协议将使Acer今年的总收入增幅从此前预计的20%上升到26%，可见，同Best Buy的协议对Acer意义重大。

 

    Acer董事长王振堂称，Acer将继续把重心放在戴尔和惠普等主要竞争对手的老家美国市场，美国用户将继续从Acer得到实惠，公司将保持低价优势以扩大美国市场的占有率。据统计，Acer2006年在美国笔记本市场总计出货约120万台，2007年在Best Buy加入后拥有完整经销体系，目前估计在美国市场可持续获得100%以上的成长，若能顺利挑战全球1400万台出货的最高目标，在美国将希望挑战300万台新高。

 

    针对Acer的说法，分析师都关注该公司第一季度财报，Acer能否在扩充北美PC市场占有率的同时，又能获得客观利润，成为关注的重点。巴黎证券对其股价看法呈负面，美林证券则“中立”，花旗环球则继续维持“买进”评级。

 

    投资圈关注的财报焦点是毛利率与运营利润率的表现，巴黎证券分析师表示，Acer今年首季毛利率为9.5%，较上季10.8%下滑，也不如去年同期的12.8%；首季营益率2%，较去年同期1.8%，只呈现微幅成长，较上季则维持相同，令人感到有点失望。同时，北美PC市场利润，相对其他市场，本来就比较低，且竞争压力激烈，Acer在积极扩充北美PC市占率的同时，有减价求竞争的可能，虽然Acer目前位居全球PC第3名，但也只是“表面风光”，未来毛利率成长空间不高，此外，从Acer首季的财报来看，主要获利都是来自非本业获利，虽然Acer企业体质不差，但就股价来看，目前仍然偏高，投资看法呈负面。

 

    与巴黎证券的结论不同，花旗环球证券发布最新的研究报告中则表示，每家公司的营运策略本来就不同，Acer目前的首要方针就是要扩充市场占有率，Acer的执行力一向很强，只要营利率2%可以维持在公司与市场预期，基本上没有太大问题。此外，出货量如果较大，跟原料供货厂商可以有议价的空间，也对毛利率表现有助益，因此对Acer未来股价表现呈乐观。

 

    但不可否认的是，Acer在美国仍很弱小，在2006年美国市场电脑总销量中仅占2.2%。该公司的品牌认知度同惠普、戴尔和苹果等美国竞争对手相比仍相差甚远。但为保持高速增长，Acer必须进入美国这个全球最大的个人电脑市场。而随着Acer在美国的不断扩张，来自强大竞争对手的阻力也越来越大。王振堂也表示，鉴于过去的经历，Acer在美国市场将继续保持谨慎，Acer了解美国的不同之处，市场领头羊都在美国，这是它们自己的地盘。

 

    由此看来，美国市场还是让曾经失利的Acer心有余悸，但也许正是曾经的失利，让Acer对于美国市场有更加深刻的认识和理解，所以其动作也会更加谨慎，其目标也更加务实。

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知识产权：曾经的教训

 

    在知识产权方面，Acer在1989年曾因侵犯IBM的键盘控制器著作权而赔偿高达900万美元，自此以后，Acer在知识产权下了很大的功夫，在1992年以“矽奥技术”(chip-up，只要换CPU就可让计算机升级)获得专利，但其他台湾PC业者将这种技术看成是习以为常的技术而拒绝承认也不愿支付任何权利金，当时的Acer成为众矢之的，甚至被同业指控是“迫使产业外移”的凶手，施振荣碍于全球产业竞争激烈而不愿对同业采取法律途径，一直到4年后此技术在美国取得专利，同业才愿意给付权利金，这就是后来业界广称的“矽奥事件”，这成为过去不将知识产权当一回事的中国台湾IT业者日后开始正视知识产权重要性的转折点。

 

    就在Acer一路高歌猛进之时，一场知识产权危机正悄悄向其袭来：在美国，惠普在得克萨斯州东部地区联邦地方法院提起了正式诉讼，要求法院禁止Acer在美销售计算机；在国内，Acer的主推产品之一“巧玲珑”系列电脑正受到华旗商标侵权的质疑。

 

    事实上，与商标诉讼可能给Acer带来的危机相比较而言，在美国遭遇计算机业翘楚惠普的专利诉讼则要严重得多。根据有关报道，惠普已在美国得克萨斯州东部地区联邦地方法院提起诉讼，要求法院禁止Acer在美国销售计算机。根据惠普的起诉书，Acer侵权了惠普的5项专利，它们是惠普于1997年至2003年间获得的，主要是关于光数据存储、电路、计算机能耗和多处理器方面的。惠普表示，除寻求损害赔偿外，还要求美国法院裁定Acer停止侵权行为，禁止Acer的侵权产品在美国市场销售，其中包括台式机、笔记本电脑及其他相关产品。

 

    对此，相关分析师认为，惠普选择这个时候对Acer提出诉讼是有战略性含义的，其根本点就是Acer成长得太快了，需要经历一些成长的烦恼。调研机构美国ETA的分析师兼总裁日前也表示，惠普起诉Acer就是一种“折磨”策略，因为Acer已经对惠普构成了威胁。他认为，这是一种“折磨”策略，用来“分神”的。惠普之前未采取行动，是因为Acer还没有对自己构成威胁。

 

    惠普全球信息产品及商用渠道集团执行副总裁Todd Bradley就此事发表评论称，Acer发展非常快，但他们的商业模式与我们非常不一样。他们销售模式是由上往下压，把产品丢到渠道仓库，由渠道消化。我们策略是尽可能减少库存，让物流更快周转。Acer董事会主席还明确表示“不认为研发很重要”！但我认为他们不应该这么使用我们的技术，使用我们的东西就应该付费，惠普将把诉讼进行到底。

 

    对于市场关注的惠普控告Acer侵犯专利诉讼案，相关人士认为，基本上惠普控告的都是一些旧专利，且问题其实都出在ODM与原料供应商方面，对Acer其实问题不大。但这些足以给快速前进的Acer敲响了警钟，未来的发展中，如何去坚持创新，同时要善于利用知识产权去保护自己。因为曾经的教训应该记取。对于开中国台湾IT业知识产权先河的Acer在未来应该不会再惹上这样的麻烦，因为对于全速前进的Acer来说，集中精力是重中之重。

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中国市场：时间是最大的挑战

 

    有人认为，Acer在中国市场的表现只是一种恢复性增长而已，其持续性地增长则需要更长的时间来验证。众所周知，Acer在中国并不是很强势的品牌，而联想在国内品牌和渠道上占有绝对优势，国外戴尔、惠普在品牌上也比Acer更为强大。而价格、品牌与销量总是有线性相关的联系。那么品牌和渠道会不会成为Acer市场占有率的瓶颈，会不会影响利润更高的高端市场的销量？如何在中国市场打造一个强大的品牌和渠道是Acer需要思考的问题。

 

    Acer1993年进入中国大陆市场，1998年开始在中国大陆采用全国总代模式，从Acer开始它的国际化进程以来，就一直在专注中国市场的运作，只是在市场验证之后的很长一段时间里，这个国际品牌在内地的发展似乎出现了严重的水土不服现象，总代模式的建立不但没有帮助Acer打开预想的市场，反而导致其市场占有率一度跌出了前十，在前大中华区的CEO执掌中国区几年时间里，Acer的发展却始终像是在泥潭跋涉，步履蹒跚。

 

    2005年，Acer针对中国市场做出了历史性的重大决定，将Acer大中华市场一分为二，林显郎改任Acer台湾总经理，而由在Acer资历仅次于董事长王振堂的赖泰岳任中国大陆地区总经理。接下来的近半年时间里，赖泰岳便开始了欧洲模式的大陆移植。2006年，在中国区总经理赖泰岳的领导下，Acer全年比2005年增长100%。其中，LCD显示器增长250%，笔记本电脑增长250%，台式机增长5%。Acer集团副总裁暨Acer(中国) 事业群总经理赖泰岳告诉《中国电子报》记者，2007年Acer在中国市场预期会继续增长80%—85%。

 

    尽管目前Acer的“新经销模式”在中国大陆初试成功，但让其完全发挥其在欧洲市场那样的威力依然存在着诸多的变数。

 

    首先Acer新模式欲取得成功，离不开成熟的渠道和用户。新模式对渠道的销售能力、技术能力、业务拓展水平都有很高的要求，而缺乏强势渠道恰恰是一直困扰着Acer的问题。

 

    其次，与欧洲成熟的渠道商相比，由于大陆渠道一直以来将大部分精力都放在了找代理、铺货、管理物流与资金流等方面，缺乏对市场和用户需求的准确把握能力，这也意味着他们目前还缺乏直接向生产商下订单的能力，同时这些分销巨头由于代理产品复杂繁多、也未必会把过多的精力和财力放在Acer电脑的业务上，这将是Acer新模式面临的非常大的考验。

 

    第三，中国用户对PC品牌的认知度和接受度无法与欧洲的客户群相比，虽然Acer通过实行新经销模式可以大大降低其运营成本，预计产品的价格可以因此下降5%左右，但是，这样的价格依然不能和中国大陆神舟这样的低价厂商竞争，而Acer在品牌知名度方面又无法与联想、戴尔等品牌相抗衡，如此看来，Acer电脑的品牌定位目前仍处于一种不上不下的尴尬境地。

 

    从记者的角度看，尽管Acer(中国)在过去的一年多，已经有了快速的增长，但是相比较全球而言，排名还是稍微落后了一些。Acer(中国)在扩大自己市场份额的举措，应该从两方面加强：一是渠道方面，今年应更加强化渠道的深度、广度和管理，把渠道拓展到三、四级的市场。除了家用市场外，还应拓展商用及行业的市场；二是产品方面，除了保持笔记本和显示器继续快速增长外，今年应加大力度开拓台式机的市场。

 

    说到开拓中国大陆市场面临的最大挑战，Acer集团副总裁暨Acer(中国)事业群总经理赖泰岳告诉《中国电子报》记者，时间是我们目前最大的挑战，我们要在最短时间内快速地精进。在渠道的覆盖范围和力度上，更加广泛与深入；在产品上面，依照消费者的需求，不断地推陈出新；在客户满意度上，更加精益求精；在市场行销方面，做到更加细致和精准；在人力资源上，会有相应的强力投入，希望可以提升市场份额。

 

    谈及中国的竞争对手，Acer集团副总裁暨Acer(中国)事业群总经理赖泰岳告诉《中国电子报》，HP、Dell、联想和Acer，都是国际品牌，但也各具特点，Acer的特点是技术上始终领先于市场，产品上具备关怀科技的内涵，Acer始终秉承打破科技与人之间藩篱的理念，让产品更贴近消费者，更简单易用，在性价比上做到最优。市场方面，Acer目前坚持的是百分之百的非直销，透过产业链上下游的整合，把成本降至最低，从而将利益回馈给消费者。我们一直会和渠道伙伴一起，将消费者的利益放在首位，为他们提供科技带来的最大价值。

 

    记者点评：最新的PC市场数据报告显示，Acer已经进入到全球PC市场三强，比业内预期的要提前不少时间，不知这对于Acer是福还是祸。所谓福自不用多说，但就所谓的祸来讲，Acer将会承受更大的压力，会招致对手更加凶猛的进攻，尤其是在北美和中国大陆市场这两个Acer今年亟待拓展的领域，那么如何保证持续稳定地增长，以保证其今年的市场排位能始终在三强之列，Acer必须重装上阵！ 

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