[转帖]宽容失败：为企业未来生存护航

ellin11

企业未来生存管理告诉我们，遵循规律，绝对忠诚规律，是企业未来生存管理的奠基石，也是企业走向未来的根本。客观规律包括市场规律、社会规律、环境规律、资源规律以及人文规律等等，规律是颠簸不破的真理，企业任何时候都不能违背，否则就要受到规律的无情惩罚。实际上，按规律办事，按规律组织经营管理运作，企业什么时候都不会吃亏，即使亏了、失败了也是暂时的，因为建立在规律基础上的企业生存根本是谁也动摇不了的。
  
  正是因为企业未来处于一种高度不确定性，就需要企业在不断变化的环境探索未来生存之路，这种生存探索充满创新、充满尝试、充满风险，探索对了就能为企业找到以变应变的生存路子，探索失败也没有关系，这说明企业原先预测设计的生存方法难以适应变化的要求，某种意义上这种失败的否定实际上也是对企业未来生存方向调整纠错的肯定。从这方面来看，宽容失败比正面激励创新探索显得更加难能可贵。我以为，愈是未来生存高度不确定，愈需要企业大胆地试错，不断地在失败的经验中总结正确的路子，使企业未来生存的范围由宽变窄，由大变小，由远到近，直至最后锁定在一个具体清晰的目标上。所以说，宽容失败就是为企业未来生存保驾护航。
  
  创新意味着冒险精神，冒险精神意味着风险，有风险就意味着有失败，而且可能有很多次失败。我们进入了一个创新的时代，对于企业来说，失败在所难免。没有创新就没有发展，而创新就可能有失败。鼓励创新，宽容失败，不仅给企业发展奠定了基础，也给人才的成长铺平了道路；害怕失败，逃避失败，即使是高智商的人也难于达到成功的彼岸，不可能实现创新的目标。
  
  在日本本田公司，员工虽然职务不同，分管工作不一，但要求上下级关系融洽，处理问题要有透明度。公司坚持这样的原则：下级认为自己的办法可行，就要坚持；上司也应该坦率认可。有时虽然有争议，但最后得出的结论是试一试，应该给以机会。本田公司创始人本田宗一郎曾告诫说：“即使有某种程度的过激和错误，只要是积极的，只要自己认为是正确的，由于幼稚和经验不足所致的错误也是允许的。这是年幼者的特权，不能随随便便就丢掉。”
  
  明智的总裁认为：“失败是我们最重要的产品。”美国硅谷之所以取得传奇般的成功，就在于那里的失败者不但不会受到歧视，反而会得到善待，有机会反败为胜，走向成功。诸葛亮曾经说过这样一句话：“善败者不亡。”宽容失败，一声问候，一句鼓励，一把扶持，都能让人备感慰藉，并给人以自信。正所谓“海纳百川，有容乃大”，管理学的“激励理论”，重要内容之一就是“宽容机制”，爱迪生发明白炽灯是在几千次的失败之后。诺贝尔研制炸药，不但屡遭失败，为此还失去亲人。卓越的科学家无一不是经历无数的失败，才摘取成功的花环。创新是一种探索性的实践，充满艰难和风险。善待失败，需冷静自持，也需理解支持。建立鼓励尝试、宽容失败的企业文化，是许多知名企业成功的秘诀。
  
  二十余年来，微软一路坦途，但盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在其他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨最为欣赏的人是福特汽车创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警惕——福特梦想做出便宜好用的交通工具，创造出汽车世纪，但最后执著地坚持原来的信念而不能持续进步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一张福特照片，既是对他普及汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。
  
  美国联邦快递的一名员工说过：“如果我试着做什么而没有成功，我不怕会有什么后果。并 不是每件事都行得通，只要第二次不再这样做就行了。”
  
  在英特尔公司的企业文化中也有一项准则，就是鼓励尝试冒险。当然，这里指的是“深思熟虑”的冒险，而非盲目地一头扎入废弃的深渊之中。然而尝试风险，就难免会有失败。英特尔很难得的一点是，不会看轻“常败将军”。1975年，英特尔64K元组电子耦合存储器开发小组推出了可以上市的存储器产品，然而由于种种原因，其作用受到了限制，只好半途而废。 但是，英特尔公司却认为，高科技公司在开发新产品时，有时总会出现失误，这种风险难以避免。更何况，研制的血汗也不会白流，部分研究成果可以应用在微处理器与只读存储器的发展上，算是失之东隅，收之桑榆。
  
  20世纪70年代中期，电子表开始盛行的时候，英特尔公司又有过一次失败的冒险经历。那时，正值电子表将要取代传统机械式手表之际，组成电子 表的基本数字电路非常便宜，而英特尔是主要的供应商，无限的商机隐藏的风险似乎是有限的，因此英特尔决定尝试发展消费性电子表的事业。可是，由于英特尔一向以技术取胜，对消费性市场和流行风尚毫无了解，因此最后是彻底失败了。不过，为这次扩充业务而招募进 来的员工却没有因此受到责备。如此一来，员工的冒险意愿没有受到影响，往后英特尔顺利发展存储器、微处理器事业，进而进入新的通讯事业。
  
  事实上，在英特尔公司成立初期，原先想开发的产品也没有成功，但是却发展出了相关的产品或技术。如果没有这种鼓励尝试风险、允许经历失败的文化环境，就很难说能有今天这样成功的英特尔。
  
  技术创新和研究开发是向尚未有完全把握的未知领域进行探索，因此不能保证万无一失或一帆风顺，而是存在着一定风险。为了给高新技术发展创造一个良好的投资环境，就需要形成一套成熟的风险投资机制，这对在客观上有效的研发和创新活动是很重要的。据世界银行统计，1991至1995年，西方国家支持高科技发展的“企业风险基金”总额就达到800亿美元。这为企业开展研发创造了有利的外部条件。
  
  企业要作为自主创新主体，外部因素固然十分重要，但关键还在于企业内部。只有当全体职工，尤其是专业人才把自主创新作为自己的自觉行动时，创新才有可能出现。因此企业内部如何形成一套促使大家动脑子、不断改进工作的氛围，形成一套机制、一种企业文化，这才是推动企业成为自主创新主体的根本之道。
  
  创新和研发都在客观上存在着风险，对没有取得成功的试验，或由失败导致的损失，必须采取宽容的态度，要继续给予鼓励和支持，而不是求全责备。要是对失败不能宽容，则会造成“多一事不如少一事”，使大家对创新袖手旁观，这比由于失败引起的损失会更严重得多。美国3M公司始终鼓励创新，其职工在岗位上提出改进工作的建议和行动，即使失败，或因试验而付出代价，只要是为了改进工作，则不会由其承担责任，公司仍鼓励并支持其继续努力。反之，要是谁在其任职的三年期间“做一天和尚撞一天钟”，提不出任何改进工作的意见和行动，“不求有功，但求无过”，则在裁员时将成为首选对象。这正是3M公司久盛不衰的奥秘之所在。
  
  20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位工程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，三千多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧、非常忐忑不安地接 受通用总部派来事故调查的高级官员的谈话。但让他没有想到的是，这位高级官员问的第一句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试 验走不通。调查官员说，这就好。可怕的是我们什么也没有得到。一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。这位年轻工程师就是日后带领GE实现二十年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇。一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但这些卓越公司与一般企业的区别在于，它们能够从一次次失败中记取教训、再次崛起。
  
  汽车工业是个“全球性”工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始 的。但 日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责， 而是举国一致、重新部署，反复斟酌查找为什么失败的原因，在总结经验教训的基础上它们 重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯，具有美国风格的美式汽车 的战略。IBM公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世纪90年代初再次遭遇低谷。但是，他们最终都战胜了暂时的困难。
  
   物质是运动的，运动是有规律的。变化是规律最核心的内容，适应变化、应对变化是企业遵循规律，主观见之于客观的活动，是企业未来生存管理的主要形式，也是企业必须把握的生存策略与技巧。一个不会试错，不懂宽容失败，不善于从失败中总结经验的企业，往往危机四伏，举步维艰，处处受阻，无法存活。未来生存管理我们，鼓励探索、宽容失败是企业未来生存必不可少的人文精神，有了这种精神，企业就能走好每一步，一步一步地迈向未来。