|
使绩效考核更有价值
在绩效考核过程中，HR经常做的事情就是让各级管理者和员工填写大量的考核表格，往往却忽略了一些重要的、更有价值的事情。组织的内外环境在飞快地变化着，对组织绩效的要求也逐渐提高，并且现在的员工越来越希望能够获得自身绩效的反馈、得到组织的肯定。
某公司是一家手机的制造企业。公司下设总裁办公室、财务部、企划部、品管部、人力资源部和市场部等职能部门，以及研发中心和生产中心两大部门。该公司绩效考核方法类似于目标管理法，员工在年初制定上半年的个人工作计划，到年终上报个人工作总结，由直线管理者根据个人的平时表现和工作总结进行考核，考核结果主要用于绩效奖金的发放。在这种制度下，一方面员工认为直接上司考核具有决定权，在工作中生怕得罪了上司，特别是做出考核结果的那几天，更是怕因为做错一件事，自己整年度的成绩变化为乌有；另一方面由于考核的结果与奖金紧密挂钩，每个人对考核结果都非常敏感，怕因为得罪了上司，奖金就泡汤了，所以考核期间公司的气氛总是紧张不安。考核结果出来后，上级和下级的沟通也不够，为了尽量避免出现矛盾，上级往往只是将结果告诉个人，而很少提及工作中需要改进的地方。每次考核似乎都是一场战斗，使得考核双方都筋疲力尽，大家都盼望着考核早点过去。这种考核制度使公司管理层、考核者和被考核者都很不满意，因为它在投入了管理资源的情况下，既不能很好地改进员工的工作绩效，也不能有效地提高员工的工作积极性。
问题出在哪里
几乎所有的HR管理者都明白，从上面这个例子可以看出，在绩效考核中常常都有一些令人不满意的地方。例如，将在绩效考核中体现出对他人的好恶，管理者不能有效地监控和记录员工的行为，管理者很难准确评价员工的绩效，还有就是考核结果没有很好的反馈和沟通，造成考核的目的仅仅是为了奖金，而不是促进个人和组织的绩效的提升。
几乎所有的HR管理者都明白，从上面这个例子可以看出，在绩效考核中常常都有一些令人不满意的地方。例如，将在绩效考核中体现出对他人的好恶，管理者不能有效地监控和记录员工的行为，管理者很难准确评价员工的绩效，还有就是考核结果没有很好的反馈和沟通，造成考核的目的仅仅是为了奖金，而不是促进个人和组织的绩效的提升。
同时，我们在绩效考核中常常由于受到考核主体的主观因素的影响，会出现一些常见的考核误区，如晕轮效应、类我效应等等；并且，管理者常常会将下属员工的绩效按照倒“U”型排列，造成大多数员工的绩效处于中档，考核结果不具有区分度，对绩效好的员工的激励作用就会变小，而对绩效较差但在考核中却归入中档的员工不具有警醒作用。
还有个问题就是，HR和直线管理者看待员工的方式不同。HR每天的工作都是围绕人而进行，从员工的吸引、开发，到员工的使用和保留，HR一般都能意识到员工对组织的重要性；而对于作为考核主体的直线管理者来说，他们的这种意识就会比HR要弱一些，因此，在考核中也可能会添加进个人好恶等一些主观因素，影响了考核的公平性，如果处理不当，则会导致那些感到考核结果不公平员工的流失。
很多HR专家也想方设法解决上述问题，但是，很多解决方案的本身却又带来一些新的问题。例如，为了提高绩效考核的信度，现在我们常常采用强制比例法、细节描述法和关键事件法等。其中的强制比例法虽然可以克服了考核者过分宽大化或严格化的情况，但是这样做也会产生刚性，如规定优秀人员的比例为20%，如果当优秀员工的比例超过了20%，则会造成部分优秀的员工不能得到正确的评价。因此，要对绩效考核进行改进，仅仅靠一两个方法上或环节上的改进是达不到满意效果的，我们需要综合考虑以下几个环节。
做好准备工作
要改进绩效考核，首先要做一些准备工作。
这样会提高收集个体绩效信息的标准化程度，使整个流程变得更加流畅，减少中间可能出现的障碍。这无论是对于员工或是考核者来说都是有好处的。
减少“意外”
在绩效考核中，要尽量减少“意外”的发生。优秀的员工所得到的绩效考核的结果要在最大程度上反映他/她的绩效情况；而那些绩效不佳的员工亦不能通过一些手段或关系而列入到绩效优秀的行列。通过良好的沟通，可以把问题解决在萌芽阶段，就不会有员工对不满意的绩效考核结果进行申诉或投诉的局面了。
回顾上次考核
在准备本次绩效考核之前，先回顾上一个绩效考核周期的实施过程，并总结经验和改进不足的地方，这样就可以避免走一些不必要的弯路，在绩效目标和指标的设计上也会具有连贯性和变化性。
绩效考核过程中要做好记录
在绩效考核中做好记录，能够很好地保证考核结果的质量，但是，这样做也有不足的地方。如果直线管理者不知道如何做记录或是将记录中不良表现用于对员工的控制或威胁，那么，绩效考核就会变成管理者控制员工的工具，容易引起员工对其直接上级的不满情绪，严重的话可能会引起员工的离职。
还有就是直线管理者在做出平时记录的时候，不要将自己的主观理解混入到客观事实里面，而只需记录下实际发生的事情。例如，不要记录“小张今天上班故意迟到10分钟”或是“小李工作中表现的非常不积极”，应该记录“小张今天上班迟到10分钟”和“今天我交代小李把表格送到总部他不愿意去”。在绩效考核周期进行评价的时候，我们就可以参照这些具体的事例，来对员工进行打分；如果没有具体事例，仅仅说谁“表现积极或不积极”，最终不能作为考核的依据，从而影响到考核的效果。
避免极端
有些考核者给予下属的评价都会非常高，而有些考核者给予下属的评价都会非常低，这就是在考核中比较常见的“宽大化”和“严格化”的倾向。如果最终的考核结果仅做部门内部的比较，考核结果还是具有一定的公平性；如果将不同部门的考核结果进行横向比较，那么，给分宽松的部门成绩就会明显偏好，而对给分较严格的员工来说，考核结果就会让他们感到不公平，会对自己的直线管理者产生意见。所以在实践中，我们经常采用强制分布法来避免这种现象。
让员工参与
将绩效考核的一部分责任由员工们自己承担，不仅打破管理者高高在上的状态，减少直线管理者的工作量，还可以降低员工的抵触情绪，让员工更容易接受考核结果。一般情况下，我们可以采用员工自评的方式来收集考核有关的信息，再由考核者来进行评价。一般来说，员工自评要包括以下三个问题：
(1) 请总结自己在本考核周期内的绩效的总体情况
一般员工在对自己进行绩效考核的时候，会比管理者评价得更为严格。但是，低绩效的员工则会过高地评价自己的绩效。实际情况中，我们就会看见绩效好的人从来不说自己很好，而一些贡献小的人常常在强调自己对组织做出了很多的贡献。对于那些绩效不佳却有给自己过高评价的员工，建议管理者与其进行交谈，并且根据事先所做记录中的具体的表现不佳的行为，对其出具书面警告，让他认识到自己的不足，最后在考核等级中给予符合其表现的评价。
因此，管理者在参考员工绩效自评的时候，要按照自己的记录情况严格区分绩效的好坏，才能给予员工公正的评价。
(2) 你觉得在工作中的哪些方面需要得到支持和指导？
管理者不仅仅要管理员工，而且更要指导和帮助员工，要成为员工的导师或教练，帮助员工改进其工作，并提供职业生涯规划的指导。根据员工的回答，结合组织的实际，尽可能地为员工提供支持。
(3) 你下一考核周期的目标是什么？
让员工自行制定其个人发展计划会有助于管理者合理分配绩效考核的目标和指标。这样做可以让员工做其希望做的事，完成其期望完成的目标，同时还让员工认可自己制定的目标，提高员工对组织的承诺。建立员工和管理者及组织良好的关系，不仅仅是保持良好绩效的关键，更是保留优秀员工的关键。
将绩效结果运用到培训中去
从上一个周期的绩效考核结果中，找出产生绩效不佳的原因，如果是由于员工个体的知识、技能、态度的不足而引起的，则应对相应的内容予以培训，以避免在接下来的考核周期中发生同样的问题。绩效考核的目的不是为了发现员工的不足予以惩罚，而是找出造成绩效不佳的原因，加以改进，以期能够提高员工绩效，从而提高企业的整体绩效。
从上一个周期的绩效考核结果中，找出产生绩效不佳的原因，如果是由于员工个体的知识、技能、态度的不足而引起的，则应对相应的内容予以培训，以避免在接下来的考核周期中发生同样的问题。绩效考核的目的不是为了发现员工的不足予以惩罚，而是找出造成绩效不佳的原因，加以改进，以期能够提高员工绩效，从而提高企业的整体绩效。
注意用语
在绩效考核中要注意评价的用语问题，不准确的评价用语不仅会对评价的有效性产生影响，而且有时候会让员工产生抵触情绪。在考核中我们应该注意如下一些问题：
在绩效考核中要注意评价的用语问题，不准确的评价用语不仅会对评价的有效性产生影响，而且有时候会让员工产生抵触情绪。在考核中我们应该注意如下一些问题：
避免使用“态度”类的主观评价词语。使用这类主观评价词语，在做记录的时候已经包含了管理者个体认知在里面，已经不属于最原始的评价资料。因此，在做记录的时候，我们应该记录下某位员工的工作中表现出的某些细节和问题，以及由于其表现给工作带来的影响。
经常采用举例的方式说明问题。具体事例中的细节描述能够很好地体现出员工的绩效情况。我们可以在描述员工完成绩效目标的前面，加上具体的行为描述的句子，如“该员工通过3天3夜的连续工作、查阅了200份相关资料、咨询了5位资深管理专家，最终按时完成了计划书的撰写工作”。这样的描述比仅仅写“该员工努力地完成了计划书的撰写工作”更为具体和生动，在考核的时候，更能看出这位员工与其他员工的差异及其人格特征，给今后的人才利用和开发提供了很好的依据。同样，我们也可以利用这一方法记下那些表现不佳员工的具体事例，如“由于该员工的A、B和C的行为，导致了该项目无法按时完成”。
合理划分绩效等级
对绩效等级的划分方式可以有很多种，如：从1到5级，A到E级，或是用具体的文字描述来分级——从“杰出”到“不满意的”。一般，在考核中大部分的人的绩效考核分数会落在中间区域，但是，实际上，落在C等或3等上的往往不是很多，因为管理者把3等认为是一种消极的评价，可能会对员工产生不利的影响，所以，导致管理者给予4等或B等的成绩比较多。在这里，我们可以采用文字描述的方法来对绩效等级进行划分，这样就可以避免上面这种情况。
5等或“卓越”：员工的绩效表现堪称楷模，总是能够大大超出预定的绩效标准。
4等或“优秀”：员工的绩效表现总是能够超出所预定的绩效标准。
3等或“胜任”：员工的绩效表现总是能满足该职位所预定的绩效。
2等或“需要改进”：员工的绩效表现偶尔会低于所预定的绩效标准，需要进行改进。
1等或“不满意”：员工的绩效表现完全不达标，需要HR介入进行强制性的改进。
制定绩效考核时间表
为了保证绩效考核能够按时地进行，我们需要做好绩效考核的计划并对考核过程中一些关键的时间点予以把握。
在绩效考核一个月前，就绩效考核系统中的改进部分(如，考核方法、考核目标和指标等)与员工进行沟通和解释，寻求员工最大程度上的合作。
在召开绩效考核会议两个星期前，向员工分发其岗位的工作说明书和上一年度的绩效考核回顾。让员工按期目前的工作情况对其工作说明书中的任务和职责赋以权重，以确定工作的重心和考核中心。要求员工完成一个自我评价表，收集的信息包括：自身的优势、需要改进的地方和未来可量化的目标。
在正式评价的一星期前，就员工的自我评价和未来发展计划与员工进行一对一面谈，这次面谈给予管理者和员工一次真诚交流的机会，让管理者能够了解员工的想法及其未来的发展计划，从而能够帮助其在绩效考核过程中实现其绩效目标。
在给予评价的当天，给予员工其绩效情况的反馈。首先肯定员工在工作中取得的成绩，然后就绩效考核的结果进行讨论，找出其中的不足，达成一致的改进意见。如果员工对绩效考核结果存在疑义，可以进行相应的解释，并告知员工可以向上级主管部门进行申诉。
在评价后的3-5天内，召开一次总结性的会议。这个会议之所以重要有两点原因：一是确定有关评价结果、职责和长期计划的一致性意见，二是做出相应的奖励决策，如绩效加薪或绩效奖金等。这样，不仅肯定了员工的绩效，而且在公开的情况下给予了及时的奖励，激励的效果会大大地增加。 | 
收藏
分享
有用
无用