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从汗牛充栋的财经管理类书籍中，信手抽出几本翻阅，你会发现，关于管理的各种理论、各种方法、各种技巧，可谓是琳琅满目，多不胜数；在绝大多数人的意识中，管理是否规范，也往往是衡量一个企业好坏、优劣的首要指标。由此可见，对任何稍有管理意识的人来说，规范的管理之于企业经营的重要性都是不言而喻的。 我曾先后服务于一家内地上市公司、一家香港上市公司。从管理规范化的角度来看，不管是管理体系、规章制度、工作流程，还是管理信息化，两家公司在我所接触过的企业中，应该说都是做得很不错的。可是，由于各种原因，两家公司都先后陷入了经营困境，并最终被人收购。有趣的是，从收购方所采取的管理举措来看，其在管理规范化方面，并不见得比被购方做得更好，甚或还要更为粗放一些。后来，两年的咨询从业经历，又使我得以接触不少企业及企业管理案例，从中我又发现一些类似的现象——一些管理相对规范的企业经营艰难、进退维谷，一些管理相对粗放的企业却蒸蒸日上、形势大好。这些发现使我第一次开始思考这样一个问题：也许“管理规范化”并不如我们想象中那么重要，在企业经营中也远没有达到超越一切的地位，“管理规范”确实有一个看不见的边界实实在在地存在着。当然，笔者绝不会愚钝到无视管理在企业生产经营中的重要作用，而仅仅是想通过一些管理微效的情形，和大家探讨一下“管理规范化的边界”的问题。 一、管理与核心竞争力 管理规范能成为企业的核心竞争力吗？我认为答案是肯定的！例如麦当劳，其产品只是炸鸡腿、汉堡包之类的快餐食品，口味和配方说不上有多神奇美妙，但靠着全球统一的严格的食品制作流程管理和服务标准管理，他成就了全球快餐连锁业龙头老大的威名。又如戴尔，它只是一家电脑组装企业，在技术至上的IT行业，它似乎应该没有多少竞争优势，但是靠着严密而高效的供应链管理，他最终成长为全球最大的电脑设备制造商。 管理规范是否等于企业的核心竞争力，或是构成核心竞争力的必备要素？我认为答案是否定的！在某一全国性的营销论坛上，曾有一家代理家电产品的经销商的老板发出过这样的哀叹——“经销商什么时候已经沦落到要向管理要效益了啊？”在这里，加于管理之前的竟然是沦落！但是我想，此君既然能把一家经销型企业做得这么大，应该也不会愚钝到藐视管理的地步。我觉得，他的哀叹所要表达的深层次意思应该是：对于经销型企业来说，敏锐的嗅觉和市场洞察力至关重要，能否总是恰好领先市场一步，选对并经营好代理产品，是决定其成败得失的关键，得则盆满钵满，失则性命堪舆。如果一家经销型企业，到了只能通过严格而规范的控制手段大力缩减运营成本，向管理要效益的地步，那往往表明他已经丧失了核心的嗅觉和洞察力，其经营已经非常微利，甚至是举步维艰。 在这样的哀叹中，
“管理规范”遭遇了他的第一道边界：在管理本身不能创造竞争优势，且企业自身不具备核心竞争力的情况下，规范化的管理难以挽救企业于现实或潜在的经营困境。 二、管理与战略 铱星计划曾经是使每位摩托罗拉人兴奋不已的战略性项目。从设想的提出，到可行性的论证，到技术研发的施行，再到产品的营销、上市，摩托罗拉凭借其雄厚的科研实力、高超的营销手段和坚实的管理基础，似乎走得一帆风顺。但面对市场这最后一关，铱星计划折戟沉沙、一败涂地。在投入五十多亿美元后，摩托罗拉并未获得相应的市场回报，反而深陷亏损的泥潭。 铱星计划失败的原因有很多，其中最重要的是战略选择的错误，最不应该归咎的则是管理手段的粗陋。从整个计划的运营来看，摩托罗拉在项目管理、营销管理、研发体系管理、运营管理等各方面的表现都很不错、可圈可点，产品也绝对先进，甚至有点超越时代。战略即取舍，摩托罗拉的最大错误其实就是做了一个过于超前的战略抉择。 从摩托罗拉的案例可以看出，一旦战略选择错误，再严密高效的管理和后期运营都很难弥补由此而生的经营风险。其实，关于管理和战略的关系，中国有一个叫“南辕北辙”的寓言故事在很早以前就做了一次极为生动的演绎：如果在马车启动伊始你就选错了方向，那么马车跑得越快，你反而离你的目标越远。在这个古老的寓言面前，“管理规范”遭遇了它的另一道边界：“管理规范”本身并不能保证企业做的事情都是正确的，战略选择的正确与否在很大程度上决定着“管理规范”在企业经营中所扮演的角色——正面的战略推进器或负面的压垮骆驼的最后一根稻草。 三、管理与行业 “标准化”是“管理规范化”的一种重要表现形式，它是指工人在工作时要采用标准的操作方法，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。与此同时，“标准化原理”还要求工人所使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率。早在19世纪末，科学管理之父泰勒进行的著名的“搬生铁块实验”和“铁锹实验”，便强有力地证明了“标准化”对于提高劳动生产效率的巨大作用。直至今日，“标准化原理”对很多行业或企业的经营管理方式仍产生着不容忽视的重大影响。 “精益生产”是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本丰田准时化生产生产方式的赞誉称呼，目前在中国企业界备受推崇。我觉得，“精益生产方式”的核心其实就是精益的过程管理，包括：人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费等。在整个生产过程中，如果没有系统的管理体系做支撑，没有严密而规范的管理手段、管理技巧做保障，“精益生产”实难精益。 微软是全球最大，且最为成功的软件企业，伴随其成功的管理方式有几个非常有趣的特点：在微软不需穿制服，员工可以任意穿他们自认为最舒适的服装上班，短裤或汗衫都可以，有些人甚至光脚，就像在家里；公司的材料室公开，员工可以随便去拿他们所需的材料，包括文具、办公用品等，不必填表格或排队等待；微软没有设定工作时间表，员工可以自由控制上下班时间；微软的办公室设计也是不拘一格，不仅房间内部缺少中规中矩的方正感，连窗户的形状都各不相同，员工还可以用自己喜欢的任何稀奇古怪的东西装饰自己的办公空间。从管理规范化的角度看，微软的管理方式简直是无组织无纪律，甚至有点离经叛道。但正是这样的管理方式，有效地维持着这个庞大软件帝国的日常运营，帮助微软创造了一个个神话。 通过上面的几个案例，我们不难发现，在不同的行业背景下，“规范管理”和“不规范管理”各有其巨大的魔力。在这里，“规范管理”再一次遭遇到的边界就是行业背景：虽然在很多传统行业，“管理规范化”仍有其魅力，但在一些对创新性要求比较高的行业（如高科技行业、服装设计行业），过于僵硬规范的管理，反而会桎梏工作者的创造性思维和妙手偶得式的灵感。 其实，就像没有包治百病的灵丹妙药一样，任何广义或狭义的理论、技术、方法或工具都有其边界。管理规范化的边界也远不止上面提到的几点，笔者作此简陋之文，也仅为抛砖引玉，以期引起大家的思考和探讨。 | 
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