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咨询业最有威望的“贵族”现在成了《商业周刊》和《经济学家》争相嘲讽的对象。安然、凯玛特、瑞士航空和环球电迅，这些庞然大物都曾是麦肯锡的顶级客户，每年心甘情愿地贡献数百乃至上千万美元的咨询费，现在却纷纷以破产告终。再回头看看实达、乐百氏、康佳吧，当然最新的案例还包括联通CDMA公司，可怜的本地客户仍然在为战略错误承受苦痛，而麦肯锡作过的计划书恐怕早已束之高阁。
出事的并非麦肯锡一家，整个战略咨询业都遇到了麻烦。另一名“贵族”贝恩公司，则陷入了一场法律纠纷。它被指控提供两份截然不同的报告，一份给了地中海俱乐部的前老板，而另一份给了试图推翻他的几名董事会成员。还有一家名叫Arthur D. Little咨询公司，据称是历史最古老的战略咨询公司，已经在今年早些时候破产。
不久前，《经济学家》杂志的一篇文章标题是：咨询顾问，救救你们自己！
在逝去的黄金时代，战略咨询公司处在高高的金字塔尖，笼罩着神秘的光环。它们通常只招收顶尖商学院的MBA毕业生。年轻的顾问们每小时收取数百美元的咨询费，和客户公司的老板密谈，在客户的董事会上高谈阔论，向诚惶诚恐的经理们发号施令。如果他们运气好的话，会很快被客户老板看重并挖走，委以重任。
当然，这些家伙的傲慢和昂贵是物有所值的。要知道麦肯锡的客户中包括了全球200家最大公司中的147家，它的智力库依然是全球最豪华的。但1990年代的经济繁荣和网络狂热显然让他们冲昏了头。这些战略咨询公司匆忙中招了太多人手，开设了太多新办公室，接待了太多“暴发户”客户。而有经验的顾问又纷纷下海淘金，这直接导致了公司传统价值观的失落和作业品质的下降。
现在市场环境发生了改变，报应显现。按照《经济学家》的说法，战略咨询公司的冗员之多已经超过实际需要的30%，它们也许要到2007年才能恢复到1998年的收入水平。而《商业周刊》披露，麦肯锡顾问的利用率已经下降到了32年来的最低点：52%。
我们现在不需要咨询了吗？答案当然是否定的。在这个迷茫和混乱的时期，我们也许比以往更需要咨询顾问的指点，只是不必再把他们当作救世主一样供奉，我们也不会再支付那么高的费用。事实证明，顾问也是人，他们也受经济利益的驱动，也会犯错。和他们打交道就应当像在餐厅用餐一样，你付了钱就有权要求得到你满意的服务。而且切记是在满意之后再付费。
传统上，像麦肯锡这样的公司从来不把自己的报酬和客户的实施表现联系在一块，而且他们根本不参与实施过程。但新的趋势是，越来越多的蓝筹大公司会在合同中注明：预先扣押一笔咨询费用，直到实施效果满意后，才能全部支付。
作为麦肯锡目前在中国最成功的客户之一，联想的经验是聆听他们的建议，但决不依赖他们。联想自己拟定战略，而顾问们仅仅提供外围辅导和知识库。
《经济学家》感叹，战略已经成为了日用品。任何一个聪明的MBA毕业生都能掌握“波士顿矩阵”、麦克波特关于竞争的“五种作用力”这样的分析工具。战略咨询公司的商业模式需要重构。
“贵族”们度日艰难，过去咨询业的“蓝领”现在却生意兴隆。知道Arthur D. Little是怎么倒下的吗？它是因为竞争不过那些专为“利基“市场提供咨询服务的公司而倒下。在IT、电信、能源、金融、医药乃至政府，大量的“利基”公司存在，他们在这样的市场浸润多年，游刃有余。比如我们熟悉的IDC、Gartner等等。
当然，战略咨询公司还会继续存在。那些不自信的首席执行官和狐疑的股东们都需要咨询顾问的万能之手，即便将来错了也好有替罪羔羊。我们的建议是：如果你的基础管理还不够完善，如果你的业务还不那么多元化，如果你不那么心急进入财富500强，那么你根本没必要选择一站式的服务，倒不如选择一些“专科诊所”，从局部改进开始。 |
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