[原创]刚离开HR岗位的退休鸟也看HR

rivers

三年前年青气盛的我在公司主抓营销，意气风发却时时受内部体系不畅、激励不均的擎肘，时任总裁一个出乎意料的安排使我有了三年的人力资源管理经历。期间在一个前国企（现已再次变回国企）重构了薪效导向的薪酬体制，更新了一半的骨干力量，构建了以管理链、客户链、财务链三条线索为主的考核体系。当人力资源工具与高管的思维方式一致时，各项措施在内部激发了勃勃生机，公司业务团队的斗志和进取精神让合作伙伴惊讶，竞争对手迷茫。
但随着公司的股权调整，重新回到了政府的怀抱，高管的人选也换成了政治动物，人力资源工具忽然失效了。制度上的字一个都没有变，公司的人心却换了一个天地。经过反复地调整和思考，我终于想明白了一个道理：不是所有的组织都需要“人力资源”，某些架构下“人事部”是更好的选择，不在于名字叫什么，关键是企业里的真实规则是什么。先和大家分享一下我离开人力资源管理岗位前的心得吧（节选）。当时的题目叫《收获与困惑》。

三年大体上做了三件事：薪酬改革、人员招聘、组织培训。
一、薪酬改革
薪酬改革是一个敏感的领域，政策层面看似简单的一步落到现实中就是收入差异，会有人受到激励，也会有人不平衡，但总体上平稳、坚定地完成了大幅度的调整，构建了对外富竞争力、对内导向清晰的薪酬体系。
一是打破了薪酬大锅饭和行政权力分配奖金的随意性，建立了业绩薪资体系。业绩薪资核算方式清晰透明，业务部门能够根据业务情况预测年度收入，业务经理能够根据个人贡献预期个人收益，与量化工具紧密结合起到了较好的激励作用；
二是基本解决了承担责任越多的岗位与行业的差距越大的历史遗留问题，对内部岗位重新定价，公司的薪酬体系开始具备一定的竞争力。
三是淘汰了僵化的官本位职级体系，通过在宽带薪酬体系中规划了管理、业务、技术三条职业路径，明确了晋升与淘汰规则，营造了清晰的职业发展通道，为人才的内部晋升与培养铺平了道路；
能够取得阶段性成果有两方面的因素：一是公司内部环境比较好，管理层提供了有力支持，二是整体处于加薪通道，调整相对容易。
个人的体会是只要保持 “公心”，事情就好做。所有人都看得出来我是最大的“受害者”，以业绩为导向的薪酬政策在激励创利的业务部门，而自己的年收入较以前的下属少了一倍有余，公司里即使有些人心里不平衡，也会发现没有资格在我面前招怨收入问题，某种程度上也降低了工作的阻力。
二、招聘
两年来公司更新了25%的人员，正式录用人员全部是全日制本科以上（不含劳务用工），06年随着各方面条件的成熟，资质提升到以名校硕士为主，公司的人员结构一定程度上得到了优化。截止2006年底，公司评选的10名优秀员工中，近两年招聘培养的新人已经占了5名，全员一票一票的肯定使这些新人得以崭露头脚，也算招聘工作的一点收获吧。
个人的体会是即要摆得平、又要扛得住。摆得平是给所有的应聘者公平公正的机会，只要竞争的平台公道透明，就比较容易选对人；扛得住是指总会有些人情的压力，尤其是来自各方面领导的就需要勇气加技巧。
三、组织培训
培训工作从05年的零打碎敲， 06年的有选择加强，到07年逐步系统化，经历了逐步丰富的过程。其间各种业务与技能培训林林总总，印象最深的是第一次组织全员拓展之后，有同事兴奋地讲：这是公司近年来第一次，让所有参与者都很投入和满意的集体活动。所幸是的此后两年，沙盘模拟和执行力等全员封闭课程都取得了更好的效果，为导入管理思维、培养团队意识、树理正确的价值观起到了一定作用。
这项工作的个人体会是需要些“勤勉”。公司很小，没有如银行、保险那样体系内的培训资源，只能自己想办法出去找，培训市场又良萎不齐，一点前期工作不到位，就会影响到全员，颇有些如履薄冰之感。

分别来看，每项工作都取得了一定的进展，整体回顾，却发现公司并没有按照预定的轨道前进。简言之：激励政策越来越好，全员的热情越来越差；新人素质越来越好，有活力的声音越来越少；培训课程越来越好，贯彻到行动中越来越少。
是人力资源的政策和服务不到位，还是其它的力量在发挥作用？这个问题渐渐成了我最大的困惑。

困惑
如同所有的制度一样，人力资源政策也需要合适的土壤才能发挥作用。当管理者失去自信，转而天天算计着保住自己的权位时，就不再鼓励下属开疆拓野，转而强调听话与服从，见不得下属功高震主。如果管理层变成了控制层和官僚层，发再多的钱又怎么样呢。
良禽择木而栖，在我们选择新人的时候，新人也在选择我们。公司按照显规则（制度、培训）和潜规则（管理层的实际行动）塑造新人，新人可以选择接受，也可能选择离开。接受了，就要按规则行事，可能只能乖乖地听话；不接受，即使有声音我们又哪里听得到呢。
组织内部施于员工有两种力量：推力和拉力。推力来自于公司层面，包括各项人力资源政策和资源，比如培训机会、学习氛围、职业通道；拉力来自于直接上级，是上司的榜样作用与引导，比如行政指令、业务指导、职业空间。推力是大范围的、间接的，拉力是小范围的、直接的。
当推力与拉力一致时，无疑形成巨大的合力。但当推力与拉力不一致时，现实的选择只有一个：向直接上级看齐。即使所有人都知道推力的方向是正确的、科学的，但还是模仿上级更安全。换言之，如果无法改变他的上级，就没必要培训下属，下属还是本能地向上级看齐。
在战场上，有身先士卒、把农民带成精锐之师的领袖，也有畏头畏尾、总报怨下属不利的军官。同样的政策和训练方案在不同的队伍中成效截然不同。怎样使大家“知道”，是我能够提供的服务，这两年也做了些工作；如何让全员“做到”，却总感觉力有不逮、鞭长莫及，竟成了困惑与苦恼。

三年的HR工作很幸运，在市场化导向的环境中大刀阔斧地实践了一些想法，尝试着全盘操作了几大核心模块为战略服务，并取得了阶段性的成果。当公司重新变成国企后，也亲眼看到政治是如何侵蚀人们的灵魂，直到整个公司（包括HR体系）变得物是人非。

[此贴子已经被作者于2007-10-26 3:33:49编辑过]

rivers

经历了不同的人力资源工作环境，有些想法可能也和大家有稍许区别，试着回答一遍少天的问题：
1、HR的角色真的公平吗？
HR永远不是企业和员工间的中立者。谁付工资为谁工作是雇佣双方的现实利益，哄着员工好好干活更符合雇主的长远利益，绝大多数管理行为都是要平衡短期利益和长期利益的，这需要点智慧。工会主席可能是中间人的更好人选。
2、HR实施的是慈善文化吗？
营造点工作场所的温馨氛围是日常事务性工作，人力或行政去干均可，没什么慈善不慈善的，不到那个高度。
3、绩效考核，外行考核内行合适吗？
如果哪个公司的绩效考核是人力资源部去考的，那是玩法不对。人力资源部只设计考核工具，在考核过程中辅导各个层面的考核者正确运用这些工具而已。例如员工日常工作到不到位他的一线管理者最清楚，根据组织目标分解的财务指标财务部门最清楚，哪个岗位的活儿到不到位他的客户（内部和外部）最清楚。人力资源部的技巧之处是科学地分配各个指标的权重、找对评价者、用准确而易于衡量的指标帮助考核者做出评价。既然不是HR在考，也不存在外行考核内行。所以此命题有点怪。
4、强势文件让HR获得了什么？
如果哪个HR要靠强势文件撑台面，就应该滚蛋。Yfieng兄讲的“水”性在这个问题上是适用的，沟通、协调、共识是HR工作的基本功。得到老板的支持是推进工作的基础，老拉老板的大旗就是无能的表现了。
5、招聘离职，你的角色是什么？
这活儿永远没办法评价，管理的基本规则是：直接上级对员工起90%的作用，企业老板加其他所有部门（包括HR）只占10%。HR会选错人，但只有直线经理同时犯错这个人才可能进公司；也可能HR招了个好员工但直接上级不灵，所以大家一致看好的人会离开；还可能是当公司变得官僚，HR与直线经理相互间你推我挡，不沟通却都推卸责任，结果高管对招不来人大光其火，而HR和直线经理都很委屈……
6、内部培训，主题谁来定？定了谁来讲？
正常情况下HR只独立做普适性培训，业务培训都是和业务管理层协作的。此问题只适用于少数没搞清定位HR经理。
7、地位尴尬的报怨，真的尴尬？
少天的说法很准确：HR应该是精英中的精英，需要懂得业务核心。但能不能做得到，HR一般是身不由己的，没几个老板会有魄力和意识让最优秀的业务精英转做人力资源（问一句：在座哪位企业高管干过这事的举手）。其他一从业就做HR的没机会做业务本来就迷，又被少天这样的领导骂得心里没底，搞不好就心理阴暗起来，结果一自我封闭更加不合格。
我也知道很多HRer不要讲本企业的业务核心，普通意义上的经营常识都很有限，所以经常会搞行不通的考核、胡扯的培训和纸上谈兵的薪酬，但这一般不是HRer通过自身努力可以克服的，需要有机会砺练，还需要老板们舍得在这个岗位上下本，把业务一流又有统管全局的管理潜质的骨干投入到这个岗位上，企业的HR才会有起色。

rivers

个人对人力资源工作的粗浅理解
1、不是所有的人力资源部都是在干“人力资源”工作的。只有聚焦于为股东创造价值的企业才需要把“人”作为资源充分开发与利用。没有生存压力的企业、固步自封的企业和业已形成官本位氛围的企业只需要“人事部”----别管他叫什么名字。
把人做为资源开发是求得资源的所有者达成共识的过程，核心特征是开放，类似于韦尔奇讲的具有“牧师和父母特质的人力资源管理者”。
另三种企业里的“人力资源管理”是自上而下的人事控制体系，核心特征是封闭兼神秘。类似于大家广泛理解的组织部。
外人往往只闻其名，其实不同组织中同样岗位的工作内容、风格、目标完全不同。
2、理解了同一名称下的不同核心特征，我们可以探讨一下人力资源职能在三个层面的作用。
首先是日常性事务。这类的工作也被称之为人事工作，人员的档案薪酬、招聘解雇、奖惩升降、培训组织等等。总要有人做这些具体工作，但不见得有决策权。
其次是现实的战略。主动的人力资源工作基于开始这个层面发挥作用，选什么人（岗位分析、能力模型）、鼓励大家做什么事（绩效、薪酬）、培养什么样的团队（人员选拔、培训）。
第三是长远的投资。人才梯队建设、企业文化建设是为企业未来发展的投资，也是人力资源最有战略性的工作。
三个层面的工作对人力资源负责人的能力有不同的要求。处理日常性事务一个主管的才干就可以做好，当然只要乖就行；满足现实的战略就需要具备洞察力、组织协调能力、和扎实的人力资源技术根底，一般要是个副总或总监什么的；立足长远投资则还需要战略的视野和影响力，那就是一把手的战略伙伴了，至少要在公司有足够的阅历、建立了足够的声望。
但作为现实的管理工具，组织管理者的利益导向往往决定了人力资源发挥作用的空间。着眼于企业发展的一把手会鼓励HR立足于职能不断开疆拓野、提升工作价值；苟求保位、紧抓现实利益的政客一把手只需要一个人事工作的橡皮图掌，所有的事情都要自己说了算，也就没有必要搞什么人力资源管理。不同的组织选择了人力资源管理发挥作用的层面，而不取决于人力资源工作者。
3、HR真想做好HR，外部环境当然是发挥才干的重要条件，但自身的修养与学习是一切的基础，个人体会有三点：（1）开放，保持开放的心态不断学习、认真体会各部门各岗位的真实感受；（2）公道，处事公道在公司内部建立声誉，帮助自己降低沟通成本；（3）勤勉，有点勤快劲儿手头的活儿就少被人挑些毛病，HR工作在公司牵一发而动全身，多跑多听多看多问总是有好处的，只有人事干部才需要一副神秘鬼祟的样子。当然还有一项很重要的基本功：专业，人力资源工具想用得贴切是要下功夫的，没有包治百病的最佳方案，对工具本身要有究理精神，在应用环节需注重人性，把活干得专业是获得方方面面信任的基础。

最近刚重返业务圈做创投，感觉几年HR的经历对评价企业的治理和管理很有帮助。今天回家看到诸位家人的热烈讨论心生共鸣，整理了少许个人观点可能有失偏颇，还望海涵。
最后把干HR时的一段座右铭与家人们分享：
“上善若水，水利万物而不争。处众人之所恶，顾几于道。居善地，心善渊，与善仁，治善信，政善言，事善能，动善时。夫为不争,顾无尤。”----老子《道德经》

（和yfieng兄握个手，这样的巧合实在不好意思）[em04]

[此贴子已经被作者于2007-10-26 3:29:56编辑过]

beyonlee

river兄，又见大作，赶紧抢个沙发～～

今天没时间，先收藏了，改天细细拜读。。。

pwzlr

同有深感，职位越高，越想得是如何保位子。同感，深有同感，我原来也和你一样。

mls2009

非常精彩的文章,学习了.

人力资源在大环境的影响下,本质也有所改变,是值得思考的话题.

saintwjq

很精彩的文章，收藏了。

阿懒

HR要做业务。

不谋全局者不能谋一域，其他部门类似，但优秀的HR对此要求更甚。

yifeng

这么好的帖子，咋我两年后才看到呢！！！！

 

人力资源干得好与不好，真的和boss的气度十分有关系。

sureyear

即使是老总也难以让“全员知道”，更何况是HR。

 

“全员知道”是一个理想的状态，永远达不到，但又得永远朝这个方向努力。