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不放小就难以抓大 从20世纪80年代开始，供给过剩开始出现在一些发达国家。进入90年代，生产能力过剩已经从国家能力过剩演变成全球性的过剩，通货紧缩的阴影重新出现在许多国家和地区。企业增长环境日益恶化，竞争加剧，利润率下降。在这种情况下，企业纷纷开始调整自己的发展战略。这次战略调整的中（本文来自博锐邓正红专栏）心思路是：一方面，开展以剥离非核心业务、分化亏损资产为主要内容的企业重组，重新回归集中化，减少企业的运营资产，提高企业的资产周转率；另一方面，集中精力强化核心业务，通过企业再造、外包、精简人员等措施降低成本，提高销售利润率。这样，通过双管齐下，来提高企业的投资回报率，增加企业资产价值。 20世纪80年代初，美国通用电器公司率先进行了围绕核心业务所进行的资源整合。GE公司CEO杰克•韦尔奇于80年代初上台后不久，随即抛出了所谓“数一数二”战略。“数一数二”战略背后的潜台词，就是避免与日本强势产业进行正面的竞争。为此，韦尔奇剥离了GE公司旗下的半导体、彩电和大部分家电业务，转而进入日本人不擅长的电视广播产业（例如NBC）。韦尔奇确立了GE公司由数量型增长转变为质量型增长的方针。韦尔奇要求GE旗下的所有企业都要成为同行中的第一或第二，要有远高于一般水准的投资回报率，有明显的竞争优势，所有达不（本文来自博锐邓正红专栏）到标准的企业将被整顿、关闭或出售。在1981—1992年期间，韦尔奇把GE公司原来经营的60多个行业部门逐渐归拢为13个核心业务部门。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，“瘦身”是企业从核心竞争走向核心生存的第一步，因为核心生存力是企业所有力量的凝聚，这种趋势将推动企业由指头生存转为拳头生存。GE公司的资源调整，是80年代后期以来全球企业战略重组的典型代表。 2006年12月20日，金陵石化的原油加工量超过1050万吨。继2005年原油加工量达到1074万吨之后，该公司年原油加（本文来自博锐邓正红专栏）工量有望再次达到1070万吨之上。该公司一位“老炼油”感慨地说：“这样的规模，20年前是怎么也想不到的。” 1999年，金陵石化500万吨/年常减压装置竣工投产，全公司的原油一次加工能力达到1050万吨。然而与国外同类炼油企业（本文来自博锐邓正红专栏）及国内同期新建炼油企业对比，其庞大的职工队伍和众多小规模化工产品的企业结构，成为制约金陵石化进一步提高经济效益与劳动生产率的瓶颈。 国内当时相同规模的新建炼油企业，其职工人数不到千人。而金陵石化包括下属集体企业职工近3万人，仅炼油厂便有职工近万人。金陵石化产品的“小而全”结构，也拖累了全公司整体发展的步伐。当时该公（本文来自博锐邓正红专栏）司产品除成品油外，还有化肥、洗涤剂、表面活性剂、农药乳化剂、塑料研究和加工等系列，品种达到134种之多。这些产品的产能规模不大，不能占据市场主导地位。在外企和民企的挤压下，公司一些下属化工企业生产经营被动，长期处于亏损的境地。至2003年底，该公司下属化工企业的年累计亏损额已超过7000万元，成为影响公司整体效益的最大因素。 2001年，金陵石化根据总部的统一部署，积极实行改组改制，将以炼油装置为主体的70%优质资产集中至中国石化股份公司，在石化系统内率先实施扁平化管理和全面预算管理，做大做强主业。同时不断加大改革力度，以整建制单位改制分流为主要形式，对公司的非主业和集体企业进行“瘦身”。 2003年初，曾经在国内洗涤行业享有盛名的加佳牌洗衣粉生产车间在金陵石化内率先试点实施改制，正式拉开了该公司推行改制分流的序幕。在试点成功的基础上，该公司制定了实施改制分流的“三结合”原则：即与企业产业结构调整的总体目标相结合，推动公司产业结构升级，优化资源配置；与实现扭亏脱困和自立生存相结合，实现公司与改制单位的双赢；与公司社区改革相结合，为（本文来自博锐邓正红专栏）社区服务系统的社会化、市场化改革奠定基础。同时从宣传发动、统一改制单位领导班子思想、履行民主程序和制定网络控制点等四个方面入手，依法妥善处理国家、企业和改制单位职工三者利益，保证了改制分流工作的持续进行和企业的稳定局面。 至2006年，金陵石化成功地对30家下属单位进行了改制，加上协议解除劳动合同等其他改革举措，共分流职工12000余人，约占公司原职工总数的一半。其中改制一年以上的单位绝大部分已体现出民营企业“船小好调头”的优势，在市场中站稳脚跟。有些改制早的企业，通过抓住近两年国内化工产品（本文来自博锐邓正红专栏）需求增加机遇，使自身迅速发展壮大，已把目标定位在国内行业老大的地位。通过改制加盟江苏金浦集团的原金陵公司化工二厂，已在环氧丙烷等产品上与韩资合作，新建国内最大的生产基地，以求得在市场方面的更多话语权。 去枝强干为金陵石化赢得了宝贵的发展机遇。2003年起，该公司先后进行了加工含硫原油装置总体改造工程和化肥装置原料路线“煤代油”改造工程，使全公司的生产装置结构和原料优化配置产生了质的飞跃。2003年，该公司炼油产量首次突破700万吨，一年后，该公司炼油产量超过800万吨，2005年之后，金陵石化跨入了全国年加工原油1000万吨的企业行列。在这些数字的背后，是该公司加工含硫劣质原油的“胃口”越来越大，发展“煤化工”使公司加工劣质油的成（本文来自博锐邓正红专栏）本日益降低，符合国家最新环保标准要求的高品质燃油产出比率提高，化肥生产摆脱了长期以来的大额亏损局面。同时保证了在加工总量逐年增加的形势下，企业的环境治理达到国家规定的环保标准，名副其实地成为了中国石化炼油江南“一根桩”。与此同时，该公司存续部分也实现了盈利逐年增加，连续两年超额完成了总部下达的利润指标，实现了上市与存续的“比翼双飞”。 | 
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