[分享]没有不好的执行，只有不好的管理

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——戴尔中国对业绩造假“护短”之后

张华强

近日从媒体上看到戴尔的几则报道：积极推行碳中和计划，倡导环保：与国美集团合作，以利用国美广泛的零售网络；悄然改变了赖以起家的直销模式，敲定在中国市场的零售策略，以更好地适应中国市场。这些举措是否可以称之为一种和谐管理呢？联想到今年上半年披露的戴尔“业绩造假”现象，戴尔并没有因为出现一些问题就放弃自己的策略。当时有人推测戴尔中国将用裁员让“造假”者埋单，戴尔中国的管理层对此却出奇的平静，甚至对员工还有溢美之意。这是在“护短”还是出于“舔犊之情”，或者是为了服从一种更为有效的策略？现在可以肯定，答案应当是后者。

销售业绩在执行中扭曲

戴尔是一个受益于独特的直接经营模式而迅速成长起来的公司，一度在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，其直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

不过，戴尔在中国通过代理商分销其产品，在业界早已经是一个公开的秘密。一个明显的表现是戴尔在专门针对渠道商的杂志《立特商情》上刊登广告，宣传戴尔的产品。“这本杂志的受众十分单一，如果戴尔不想做分销，根本不可能在上面做广告。”一贯主张直销的戴尔之所以默许了这种做法，是因为经销商具有更多的客户信息。戴尔的商用机一般不在网上公开报价，而由专门的客户销售人员处理订单和议价事宜。客户购买数量越多，客户的议价能力越强，其所能享受的销售折扣返点越多。以上这些因素都客观上为经销商介入留出了空间。有人称之为戴尔模式在中国的走形。

不仅如此，戴尔中国还推出了一种叫做“配额营销”的方法，就是做第三方产品，即非戴尔产品，比如微软的软件、多普达的手机。按照这种营销方法，销售人员的关注点不再仅仅是如何销售戴尔的产品，而是如何完成销售任务，完成数字。在2007年1月戴尔中国的一次会议上，戴尔(中国)员工被告知，只要一季度能完成100万元的销售额，就可以获得130%的全年奖金。

于是有销售人员采取了这样的方法去执行：联合他人向戴尔的账户上打一笔钱作为销售额，过了一定时间再把此钱返还给对方。也就是说，执行者人为的制造了一笔销售额，可以获得130%的全年奖金，而那笔销售额则是假的。这种“数字游戏”给戴尔造成的经济损失“直接体现在利润的锐减中”。不仅如此，在银行账户上，每进一笔账和每出一笔账，都会有一张发票，双向的发票纳税都由戴尔来埋单，加上为之付出利息，戴尔每出现这样一笔假账，就要付出6%的代价。今4月，公司采取了相应的措施后，第一季度完成100万元以上销售额者顿时少了约70%。根据戴尔销售经理的解释，这说明“公司有约70%的销售人员在用这种数字游戏的方式造假。”

出现这种“上有政策下有对策”的执行问题，连旁观者都难免为戴尔中国的管理层着急，等待着下一步较量的展开。然而它很快就被戴尔中国化解，这倒值得我们从另外一个角度加以关注。

戴尔中国为何“护短”

戴尔业绩造假的现象被媒体披露出来之后，戴尔公关负责人进行了坚决否认。“戴尔公司是一家负责任的公司，员工遵守道德规范。对于此种谣言，我们不做评论。”有关媒体坚持认为，戴尔中国的销售模式已经走形，戴尔中国已经有了裁员计划，主要针对销售人员，就是让他们为"造假"埋单。戴尔中国公关部负责人对此同样予以否认。表面看起来这是一种外交辞令式的“护短”，而在更深的层次上则是一种策略。

呵护执行力是为了更好的维护企业形象。按照赢在执行的逻辑，业绩没有搞上去，应当是执行的问题。随着竞争态势的变化，改变固守直销模式的决策似乎没有错。戴尔2005年的利润率为8.6%，惠普仅有5.4%：然而2006财年，戴尔的净利润率已下滑到5.1%。将利润率已下滑归罪于执行是一个很“自然”的结论，业绩造假的现象正好可以作为管理层推卸责任的最好借口。戴尔中国却没有“落井下石”，显然是在为企业的整体形象考虑。业绩造假毕竟是企业内部的事，把业绩下滑的责任归罪于执行，并不会显得管理者有多高明，反而会让人怀疑管理层驾驭全局的能力，从而对戴尔在中国的生存失去信心。此前，外界正在质疑戴尔是否不讲企业文化，是否不能坚持以人为本，是否把商业达尔文主义推向了一个极致。而在业绩造假的现象被披露面前，戴尔中国呵护执行力，正可以消除负面的回答。

呵护执行力是为了进一步打造核心竞争力。在旁观者看来，以营销见长的戴尔公司核心竞争力应当是营销。不过从戴尔市场运作来看，似乎在对其核心竞争力进行调整，给初显颓势的“直销机器”注入更多的活力，“配额营销”的方法就是一种尝试，戴尔不会因为业绩造假的出现而放弃这种尝试。将官僚主义作为戴尔最大的敌人，使“配额营销”更为完善可能是最好的策略选择。2007年7月，戴尔公司在新浪网发布了致HP赫德先生的一封信，称自己目前用于维护和创新的费用分别占40%和60%，准备向惠普公司看齐，争取实现30/70的企业IT的目标，正在努力削减多余的10%（shouditbe10%）维护费用。销售人员已经“人心惶惶”，这时候对他们进行一定的安抚是必要的，有利于打造新的核心竞争力。

呵护执行力是为了减少实现战略布局的阻力。其实在2007年年初，迈克•戴尔重新出任CEO之后，出于战略调整的考虑，裁员就成了迟早会来临的一剂“苦药”。这时如果将正在布署的裁员和业绩造假联系起来，就会把裁员当作一个偶然事件，当做管理层与销售人员的博弈，引起人们的相互猜疑和攀比，就会为实现战略布局增加阻力，甚至引起戴尔全球战略的不必要的波动。虽然戴尔中国公关部负责人2007年5月11日还在否认裁员传闻，不到3个星期，戴尔总部宣布该公司计划在未来一年内全球裁员10%，以削减成本。这时戴尔中国区发言人又表示，此次裁员对中国区影响非常小，显然是对中国区员工的一种安抚。

客观对待执行力的启示

戴尔中国对于执行力出现的“造假”问题如此低调，尽管可以被看作一重策略，我们仍然可以看出戴尔积极挽救颓局的艰苦努力。这种艰苦努力的逻辑基础是：没有不好的执行，只有不好的管理。否则就只能在执行力问题上纠缠不休，分散应对来自市场压力的能力。从“攘外必须安内”的角度讲，面对执行力出现的问题，有时甚至是严重的问题，处理的时候掌握好相应的尺度，才不至于在企业内部失去了亲和力。使管理更能适应实际，反求诸己是非常必要的：

重在观念导向而又不以德“溺职”。戴尔中国声称裁员与“造假”没有关系看来并非虚言，那么这就是重在“教育”。戴尔公司首席执行官凯文•罗林斯曾经说过：“我们一开始就在公司形成了没有借口的公司文化。无论何时，我们知道哪一块业务可能会亏损，都会要求那个总经理立即找出问题并解决它，尽一切力量使之盈利。”也就是说这种教育并不是空洞的道德说教，管理者不会以德“溺职”。的确，戴尔在企业内部运作机制中剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任，使追求利润的企业机制更简单、功利和高效，更赤裸裸，更进一步。尽管有人认为这是导致相当高的员工流失率的弊端，也受到业界的指责，但是戴尔从没有放弃这种业绩导向式的“赢”文化。

解决执行问题既讲要狼性又要讲猴性。在媒体面前“护短”，并不等于戴尔对业绩造假姑息。其实，业绩造假在媒体披露之前，早已被管理层发现，并采取了断然措施，对于靠账务上“一进一出”方式造假销售额的“成绩”坚决不予承认，表现出了一定的“狼性”。与雇员频频跳槽相对应的，是戴尔裁员的无情，只不过它注意讲究“猴性”。2007年2月3日，迈克•戴尔在上任后不久就给内部发了员工的邮件，称：“我们拥有优秀的人才，但我们也有一个新敌人——官僚主义，它是导致我们业绩下滑的罪魁祸首。我们必须有所改变。”从这份邮件可以看出戴尔焦急的“猴性”，不过，他似乎在寻求更多的支持，表现出解决力执行问题的“猴性”，即策略性。即使对业绩造假者的淘汰也引而不发。

立足执行环境的和谐但绝不丧失原则。戴尔作为一个跨国公司，不能不注意执行队伍的本土化。尤其在面临多位高管跳槽、电池爆炸事件、业绩遭质疑、直销神话面临破灭等一连串难题的多事之秋，和谐的执行环境是必不可少的。戴尔中国内地及香港地区总裁认为，他现在面临的挑战首要的就是“如何能使戴尔成为一个大家喜欢工作的场所，愿意在这里发展他的职业生涯。”戴尔用绿、黄、红来表示机制运行状态，绿的就是达到了预先的标准，黄的是还有可以改善的空间，红色则是存在问题。在任总裁认为，“对于内部管理方面，我非常满意，目前是绿色的。”但是在应对各种不确定因素时，戴尔似乎不会丧失自己的原则立场。在业界指责戴尔的直销模式出了问题的时候，其直销模式以及其先进的管理体系正在成为其对手研究和效仿的榜样。在联想大量引入戴尔的人才之后，惠普也引进戴尔的老将，这绝不是一个偶然现象，说明戴尔的执行队伍是令人羡慕的。

lxy2007

管理是执行的基础，执行是管理的延续。