本期主持：北京正略钧策企业管理咨询有限公司（原北京新华信管理顾问有限公司）服务质量改进计划和评估模型正略钧策管理咨询 顾问 邓溯锐 服务质量始于人。所有用统计控制图来发现不一致之处的努力都无法生产高质量的服务。服务开始于组织所有人员积极态度的开发。如何能使员工有积极的态度呢？通过协调员工招聘、培训、最初的工作安排和职业发展等方面，可以建立积极的态度。为了防止自满情绪，需要制定持续的质量改进计划。这些计划的重点在于预防不良质量，个人对质量负责，建立“高质量是可以实现”的态度。 质量保证人事计划 那些在不同地点设有机构的服务公司面临着如何在所有单位间保持一致服务的问题。服务的高质量应归功于重视培训、绩效标准、职业发展和奖励的人事计划，企业对员工的态度可以促进服务质量的改善。下面八个部分被证明是有效的： （1）个人发展。使用程序化的指导手册，使新的管理人员获得当助理经理所需要的技能和知识。对一个地理上分散的组织来说，这种手册可以保证以一致的方式传授工作技能。 （2）管理者培训。中层以上的管理人员每年要参加一次管理开发研讨班。为来自不同分公司的基层管理人员开设2-3天的多种多样管理专题研讨班。 （3）人力资源规划。确定未来将担任公司关键职位的人员，列出一个未来晋升的名单。计划的关键要素是定期审查所有管理人员的工作绩效。 （4）绩效标准。编制一套小册子来指导员工在顾客交往时，如何对待顾客，甚至如何讲话。“Marriott门童”强调如何使顾客感到受欢迎和关注。“接线员手册”详细写明如何与顾客谈话及处理各种特殊情况。“保洁员手册”明确告诉员工如何装饰房间，直至将香皂标签向上放在洗手池的合适角落这样的细节。在许多时候，通过使用电影、录像带和小册子，来示范正确的程序。一些突击检查小组将随机检查这些标准的执行情况。 （5）职业进步。包含增进技能和责任的职位阶梯的工作发展计划。赋予员工与公司共同成长的机会。 （6）意见调查。由经过训练的人员每年对每个单位各层级进行意见调查，并在会上讨论结果。这种调查是防止不满态度产生的早期预警体系。 （7）公平待遇。给每个员工提供一本手册，手册中规定了对员工的期望和义务。为了帮助员工解决困难，提供正式的咨询程序。 （8）利润分享。利润分享计划认为，公司的成功主要应归功于员工，他们应该得到超过工资的回报。 实现零缺陷的质量改进计划 曾任ITT公司质量副总裁的质量管理顾问菲利普-克劳斯比提出一个14步骤的零缺陷质量改进计划。他的计划被用于许多服务企业，如Paul Revere保险公司。下面是具体的14个步骤： （1）管理者认同。首先将质量改进的需要与最高管理层的成员讨论，获得他们的同意和支持。这样，计划引人注目并且得到最高层关注，确保每一个人的参与合作。 （2）质量改进团队。从每个部门中选出代表组成一个团队。又这个团队执行质量改进计划，保证各部门的参与。 （3）质量测量。审查全公司的质量现状。这要求重新审查质量测量方法，并在没有质量测量方法的地方建立质量测量方法。一旦质量变为可测的，通过客观的评估来确定不一致情况并监控改正方案。设计服务质量测量方法是一项困难的任务，但是它代表了员工参与的机会。当服务人员应邀为他们的工作制定质量标准时，他们常热情地响应并以此为荣。 （4）质量成本评估。为避免任何计算中的偏差，由审计员办公室确定质量成本，包括诸如诉讼、返工、工程变更和检验劳工等项目。衡量质量成本为企业指明哪些改进行动将能带来更多的利润。 （5）质量意识。使用小册子、电影和张贴广告，向主管和员工宣传不良质量成本。提供与质量改进有关部门的直接证据，有助于改变对质量的态度。 （6）纠偏行动。建立一个依据常规性面对的问题、讨论问题和解决问题的系统过程。鼓励那种当场发现问题并解决问题的习惯。 （7）建立零缺陷计划。从团队中选择3-4人调查零缺陷概念并完成这个计划。委员会应当理解零缺陷的实际意义。必须向所有员工传达这样的概念：每个人应该第一次把事情做对。 （8）主管培训。在各层次管理人员中进行普及教育，使他们能够向下属解释这个计划。 （9）零缺陷日。制造一个事件，使全体员工将此视为公司对质量态度的转折点。从这天起，零缺陷成为组织绩效的标准。 （10）目标设定。鼓励员工用自己的方式思考，为他们自己和他们的组织设立改进目标。 （11）消除导致错误的原因。要求人们在简单的只有一页的表格上描述阻碍他们无错误工作的任何问题。要求相应部门对问题作出迅速反应。 （12）赞誉。建立奖励计划，赞誉达到目标的雇员。对绩效的真心认同会带来计划的持续支持。 （13）质量委员会。定期将质量人员召集在一起讨论改进计划的必要方案。 （14）重复。一个典型的计划用时将超过一年。员工离职使新的教育努力成为必要。这种重复使这项计划成为组织永久的一部分。 服务质量评估 目前的服务质量评估方法，主要从顾客的角度来评价服务质量，而且只关注服务质量产生的最终结果，对于服务质量产生的过程和提供服务质量的能力都较少涉及。基于此，本文提出基于服务质量过程、能力、绩效的服务质量体系模型，并运用服务质量指数来评价服务质量。 服务质量体系模型 对于服务质量体系模型的构思，考虑了以下因素。 （1）以服务实现过程作为体系模型的研究主线。 （2）以顾客作为体系模型的核心，以顾客对服务的需求作为体系模型的输入端，以顾客对所接受服务的感受与评价作为体系模型的输出结果。 （3）服务质量体系划分为顾客与组织两个范畴。顾客范畴体现在体系的两端，即顾客的需求与顾客的感受。组织范畴起始于员工(尤其是管理层)对顾客需求产生的认知，通过服务要素、服务过程、服务实现，提供服务质量。 （4）服务要素、服务过程、服务实现作为体系模型的变量要素，综合体现出服务质量状况，运用服务质量能力指数、服务质量过程指数、服务质量绩效指数来定量化描述上述三变量要素的运作水平；并运用最终合成的服务质量指数整体评价服务质量水平。 图1 服务质量体系模型 模型包含三个循环：第一个循环为服务过程的循环，通过建立相关的服务质量标准、规范与制度，以及对对服务流程的分析，进行过程控制，再导入到服务过程中。第二个循环为服务能力循环，包括服务资源配置、服务策划等，其重点是通过管理体系对服务质量的保证与维护。第三个循环为服务质量体系的整体循环，顾客接受组织提供的服务，依据其主观感受和组织的客观技术经济指标对其进行评价。组织对顾客的感受和客观技术经济指标进行测量分析，并将分析的结果用于体系的持续改进，再导入到新的顾客需求分析中。 模型中的服务要素、服务过程、服务实现分别产生服务质量能力指数、服务质量过程指数、服务质量绩效指数。三项指数作为服务质量指数的有机组成部分，整合成为服务质量指数，作为对企业服务质量的整体评价。 ·北京正略钧策企业管理咨询有限公司创办于1992年11月11日,是中国成立时间最长、规模最大的本土管理咨询公司之一。
·2005年7月1日之前，正略钧策管理咨询原名新华信管理咨询。
·截止到2007年4月1日，正略钧策管理咨询共有268名专职咨询顾问和研究人员。
·获得亚洲开发银行（Asian Development Bank）和世界银行（World Bank）的正式咨询资格。
·多名合伙人和高级经理拥有中国证监会认可的上市公司独立董事资格。 作为合作伙伴，正略钧策给家人提供自行出版的专业管理书籍、优质研讨课程以及对外无发表过的专家原创，创始人及总裁赵民也在家园足迹开通博客（http://zhaomin.folo.cn），正略钧策也通过家园传统栏目“知识风暴”为家人陆续带来管理方面的最新见解，并通过此栏目，特派咨询专家针对每期主题与家人进行交流。家人可多多回帖，多多提问交流。特别声明：“知识风暴”专题任何文章未经家园及作者允许，赢利性媒体不得擅自转载。
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