|
张明大学毕业后已经有8年了，毕业后长期在民营企业工作，有过化工行业、IT系统集成行业的工作经历，先后从事过人力资源、行政、商务采购部门的管理工作。今年年初应聘到了一家北京市某区一家国有家资产经营公司（简称A），这个公司的板块主要有3块：房地产、旅游文化、IT业。在市场竞争日益激烈的商战中，整个集团公司的市场开拓工作并不出色，但依靠所在区域的政府资源，每年公司销售额和利润额基本能够达到当地国资管理部门的指标要求。张明应聘的是集团公司的管理部经理岗位，在面试中集团总经理对张名过去长期在高科技企业的工作经历比较感兴趣，于是集团人力部经理在张明入职前让张明先了解一下它下属的一家IT公司（B公司）的网站，然后从网站提供的信息资料来分析一下企业存在的问题，希望张明今后能够负责这个公司的全面管理工作。张明之前在企业的最高职务是副总经理，如果有一个独当一面的机会当然很高兴，也希望通过这个机会对自己有一个全面的锻炼，实现自己职业生涯的提升。
回家后张明认真浏览了一下该公司的网站，认为该公司存在的问题主要包括：
（1）公司业务范围过广，从安防、系统集成、IDC机房、网站开发到OA软件开发，缺乏核心业务；
（2）公司业务区域集中于所在的城区，市场区域过窄；
（3）公司的主要业务是通过集团领导（因为集团领导原来是区下属某局的副局长）的高层攻关和政府安排，公司自身的市场人员业务攻关能力不能得到有效锻炼；
（4）公司目前从事的几项业务技术含量都较低，门槛低，竞争对手众多，前景黯淡。
张明和人力部经理交流完自己的看法和意见后，人力部经理和集团老总汇报后估计老总还比较认同，所以公司就通知张明入职。入职后张明在集团公司呆了两天，主要是和集团公司的同事初步接触了一下，混个脸熟。入职后第3天人力部经理带张明来到这个B公司，B公司召开了中高层会议，会上人力部经理介绍了一下张明的基本情况和职业经历，然后说集团公司对张明的安排是在B公司两个月的学习和调研，之后计划的职务安排是B公司的总经理，但是否能够成功靠自己能力的体现和公司员工对张明的认可程度。然后B公司现有总经理、张明本人也简单的说了几句，这就算介绍给大家了。人力部经理明确告诉张明希望他在两个月的调研期内从公司内部管理和业务方向对公司进行深层次的思考，2个月需要给集团公司提交工作报告。
张明入职后，因为其角色是学习和调研，所以不参与企业具体工作。入职初期张明先认真看了看公司的各方面管理制度和今年一年的总经理办公会议文件，对公司基本情况有了个了解和初步认识。然后请B公司现总经理介绍了一下公司的历史和现有状况。
B公司前身是另一家区国资委下属的资产经营公司的控股公司，成立于2001年，当时成立该公司的目的就是当地政府希望有一家国有企业参与所在区域的信息化建设工作，后来该资产经营公司因国家政策的需要又将B公司转让给了A公司，后来A又成立了一家IT公司C，考虑到同业竞争将B公司合并到这家新成立的企业，06年B公司又从C公司剥离出来，C公司现在专注于所在区的电子商务建设，B公司专注于所在区的政府信息化建设。
因为是国有企业，加上B公司所在的区前任区委主要领导对信息化建设很感兴趣，B公司之前参与了几个大型项目：一个是所在区的网格化城市建设，还有整个区的政府电子专网建设和视频会议专网建设，但所有的项目B公司业务都只限于网络硬件系统集成，核心软件业务这块没有能力参与。现在随着政府各部门基本都已经建立和完善了自己的网络系统，B公司面临着业务萎缩的局面。
B公司现有的各块业务主要包括：
(1)IT服务：区信息中心把区各政府部门的电子政专网、视频会议系统维护项目给了B公司，区社区卫生服务中心（下辖一些卫生站）的网络维护和PC维护项目现在也划归B公司经营；IT服务这块由于类似于政府指定，所以毛利润较高，是B公司主要的利润来源。
(2) 网络建设：现在区各政府部门都基本已经完成了局域网建设，这块业务量已经很小。现在基本是处于网络设备（交换机、防火墙等）更新换代时B公司给他们更换，然后赚取一些价格差额部分，大概毛利润在20－30％之间。除非遇上一些政府部门搬迁新址办公需要重新进行网络建设，否则合同额比较大的新合同会很少。
(3)在所在区零散签了一些政府部门的PC维护的单子，一般每年每台机器收200－300元左右，但现在这块业务似乎问题也比较多，首先是公司技术支持工程师由于工资待遇低，并且工作技术含量较低，在公司发展前景不乐观，加上政府部门的人员普遍年龄偏大，计算机应用水平差，同时政府部门人员喜欢浏览各类网站，经常造成电脑中毒、系统崩溃，同时这些客户电脑有一点小毛病就喜欢打电话让工程师去现场，造成该块业务利润率逐渐下滑。
(4)IDC机房：B公司在繁华区域有200多平米的房子，考虑到充分利用就改成IDC机房了，现有一个客户在里面。这块业务由于受到房屋面积的限制也无法继续拓展，继续维持现状即可。
(5)OA软件开发：公司开发了一套OA办公软件，但销售业绩也很差，目前总共只销售了2套给政府部门使用。因为所在的区域的区属政府部门大多规模较小，觉得使用OA用处不大，另外由于政府部门有预算限制，加上客户认为OA使用不方便，所以OA软件销售业绩一直几乎为零。
到公司一段时间后，张明基本对公司人员情况有了个初步的了解：
公司现有人员约40人，外部招聘进来的员工很少，大多都是北京人。公司组织架构上现有办公室、项目部、业务部、研发部四个部门（请不要顾名思义想象各部门的业务，^_^），办公室负责财务及人事行政工作；项目部负责公司业务开拓和网络集成项目的施工管理；业务部负责IT服务，现阶段包括PC维护、政府电子专网及视频会议等系统的维护、以及项目部实施完毕后的项目的后期维护工作；研发部负责办公OA产品开发以及项目部所接的网站项目的开发。
办公室是张明最震惊的部门，员工达到9人，其中设总监1人，办公室副主任2人（1人干实际工作，另一人是虚职等待退休的老同志，基本就帮忙管管公司安全和卫生问题），财务2人，还有采购、前台、档案管理、库房管理等职位。前台几乎无事可做，也属于等退休的人，库房和档案管理情形也差不多，都是50多岁的女同志了。如果是民营企业，基本上会裁减该部门至少3－4人，但国企没有办法。采购年龄30岁左右，主要负责公司系统集成项目的产品询价和采购，现在张明还不清楚她在公司的背景，张明进来后和她做过一次交流，感觉其人对业务基本还处在外行的阶段，工作量也非常少，如果不考虑人际因素，此岗位目前基本不需要。
接下来是项目部，总共只有6个人，可设立的岗位名称千奇百怪，部门副总经理2名（基本无管理职责，只是因为在公司时间相对长些，职位设置高些是为了发补助之类可以多发些），销售经理2人，还有2个具体负责工程实施的工程师。业务部人员相对较多，主要都是从事PC和网络维护的技术人员，但由于公司此块业务技术含量很低，大多数人员工作1年后对工作失去了兴趣和热情，公司也不可能因为他们技术能力提升了给员工加薪，所以此块业务人员流动较频繁，是公司员工离职的主要部门，其它部门基本上离职员工很少。
研发部人员包括研发总监和3名软件工程师、1名美工和测试人员，除美工外，其它的人员以前都在一个公司工作，属于同一个团队的成员，B公司总经理和这个研发总监以前比较熟悉，就请他过来主持研发部工作。此部门存在的主要问题可能是缺乏技术高手，研发总监是个50多岁的老头，之前在商业企业从事管理系统开发，其它软件工程师也都是大专学历，年龄都已经快30岁了，张明经常听到研发总监抱怨研发任务重，却从未见过他们部门加过班。^_^。
公司还有一名副总经理，主持项目部和业务部的工作；1名总工程师，负责公司所有对外的技术方案的最终审定。
公司目前年销售收入在800万左右，07年有望实现收支平衡，06年度公司亏损50万元。公司业务毛利润这两年都维持在50％左右，应该说还是非常可观的，可是管理费用高昂，因而年终的报表并不好看。
现在B公司的业务主要就两块：系统集成和IT服务。IT服务这块包括所在区域的政府部门、街道办事处等各类机构的电子专网和视频会议系统的维护、部分政府部门、街道、卫生服务中心（含各类卫生站）的网络和PC维护、还有一些政府部门网站的开发（技术含量很低的那种，基本都是静态页面）。这块业务毛利润较高，会占到公司收入的70％。
系统集成业务公司现在没有明确的方向，偶尔会接到政府部门的一些单字，但现在大单很少（对B公司，100万以上就是大单了，^_^），主要是安防和布线、网络建设。
张明今过一段时间的摸索，现在感觉到压力较大，一方面他还不清楚公司的政治情况，尤其是集团总经理对B公司现总经理的态度和想法，张明间接问过集团人力部经理，人力部经理也不是很清楚，只是让张明安心工作，不过有次张明向人力经理汇报自己近期工作时人力部经理问过B公司是否有存在的必要性；另外2个月的调研期即将结束，自己对B公司将来的业务方向却仍然难以拿出一个明确的思路，张明认为公司将来的业务应该包括两块：IT服务和政府行业应用解决方案提供商，对IT服务这块到不是很担心，但如果公司专业做行业应用解决方案，则由于面临着大多数政府部门的业务应用方案都是由市一级政府部门选型，公司这方面客户资源较欠缺且大多数市级政府部门似乎都已经有了自己的业务管理应用软件系统，况且公司面临着技术人才缺乏、尚无实际产品等诸多现实问题，张明不禁陷入了思考中，他问自己：B公司到底应该做什么？如何才能将B公司做大起来？ | 
收藏
分享
有用
无用