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从联想“蛇吞象”看HR整合砝码之重 现代企业并购中常把获得“软资产”作为战略收购目标的一部分，而“软资产”的很大一部分是指关键人员，以及销售渠道、客户关系、核心技术、管理经验等。在联想并购IBM PC 业务中“软资产”的重要性更加凸显。IBM 个人电脑业务部门中有经验的人，尤其是销售第一线的，是联想最希望得到的，此次联想收购IBM 个人电脑业务部门，把关于IBM 员工的条款也写进合同，可见其对IBM 的优秀人才的重视。因此，针对联想蛇吞象，人力资源管理整合的成败将直接决定并购的成败。
联想并购IBM PC业务面临的人力资源整合危机
危机一：员工心理压力
企业并购作为企业变革的一种形式,会给被并购方员工造成巨大的压力。有人形象地把并购中被并购方员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合征(merger emotional syndrome) ”。他们认为在并购过程中,员工会经历一个从否认、反对并购到认同、接受新的现实的过程。
IBM PC 业务部门的人员必将经历这一阶段，而且联想与IBM在业界的地位和实力存在很大差别，被并购的IBM员工难免产生失落、角色模糊感，对未来不确定感等负面情绪，直接影响士气、工作效率。
危机二：人力资源政策整合困难
人力资源政策整合是并购后一个非常敏感的话题。已有的文献表明,并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化,如人力资源计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。
在调查中发现,在并购完成后较短的时间内,被并购方的人事政策能够基本保持不变。但一般来讲,由于薪酬是有形的,而且会影响到所有员工,更容易引起员工相互攀比,所以人力资源政策整合最先进行的莫过于薪酬政策的整合。
危机三：文化冲击
企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。对被并购的企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购中的企业文化整合可能是最难的一个环节。并购企业不能急于将已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理。IBM、联想都是具有各自成熟的企业文化的企业，且由于东西方文化本身的差异，加上各自的公司发展的经历不同，存在很大的差异，短期内整合文化存在困难，短期员工之间可能存在文化冲突。
并购后人力资源整合策略
策略一：加强沟通
定期向全体人员发布与并购有关的各种信息，保证大家有知情权，促进员工压力缓解，也更能赢得他们理解、信任、支持。当员工理解并购的最新进展状况，并找准自己在新企业的定位时，就可最大限度地减少并购失败的风险。管理层通过与员工的沟通，可以减少并购中改革的阻力，促进并购整合工作的顺利进行。
策略二：培养员工认同感
培养IBM企业员工对新联想公司的认同感、归属感，首先不能短时间内对IBM的高层管理人员大换血，要尽量保留高层管理人员，保证内部沟通关系顺畅；其次，需要在员工自愿基础上，对IBM PC业务部门进行文化整合，并通过对原IBM员工进行新联想公司历史、价值观、行为准则的教育来完成。作为并购者来说，必须采取真诚和谦逊的态度，平等地与目标企业员工进行接触和沟通。
策略三：文化整合考虑要点
企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。联想并购IBM PC业务后首先要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式 。在选择文化整合模式后，需要优化组合培育新的企业文化，通过宣传、培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制度，将新的企业文化贯彻实施。
综上所述，虽然联想“蛇吞象”招来了颇多非议，但毕竟是中国企业首次海外并购大手笔，且并购成功与否很大程度上是策略问题，应该对联想有信心。在这次“蛇吞象”收购中，存在成功的预期。在收购中，人才是收购中的一项重要软资产，因此人力资源整合在收购的成败上起着关键作用。进一步讲，人力资源整合存在策略性，如果应用适当，真可谓是并购成功的一剂灵丹妙药。所以，新联想应该在人力资源整合上采取谨慎措施，从而为收购成功增加砝码。
摘自：中国人力资源开发网 该贴来自群组：HR管理人 | 
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