部门流程存在什么问题

一缕晨光

采购部门终于爆发了：“这种没写清楚送货地址的材料预算我们都不收了！！！！”

预算部门也很委屈：“工程催的紧，开工之前，为了节省时间，先备料，但是此时加工企业还在谈判呢，没办法确定地址怎么写呢。”

我在一钢结构公司工作，所在部门是预算部门，主要从事构件加工方面的预算工作。打交道的部门是详图设计部门，预算部门和采购部门总是互相埋怨。

正常的流程是：设计院先发图纸——详图部门转化为加工用的详图——预算部依据详图提出材料预算——采购部采购材料送至加工厂——加工好的构件送至现场进行安装

以上每个部门工作都需要时间，而工程一旦中标，为数不多的几天就的开工。人人都催得急。

预算部门领导传话说：“你们的预算怎么还没提给采购部，什么？详图没出来？那就照着钢结构设计图，把每个零件算出来汇总，先出个备料预算，得快点，该加班加班！”

结果是我们加班加点加点刚做了一半，详图到了。

我们把备料预算提给采购部时，领导还没定下来让那家加工厂做，结果采购部很气愤。

终于终于，领导终于加工厂定下来了，没过多久，又因某些原因，原来给一家企业的工程又把其中一块包给另外一加工厂做了，好啦，地址又改了，预算又得重新做。

更要命的是往往几个工程差不多同时开工，设计院的图纸变更；采购部门不乐意了：“你们预算怎么老是变来变去的?!”

采购部门说这种材料买不到，那种材料市场上没有，用某某代用吧，你去问问。

好吧，从设计院开始找，一步一步改过来。这时加工厂来了，说这样修改我加工起来复杂了，前面谈得费用不行，得给补偿。

项目经理说，“给我算算，钢结构每种构件多少吨，我们签了总价合同，是不是包得住，否则要赔了。哦，对了，上次工程剩了一批材料，这次阿，就先用了吧”

所以我们每天都很忙，每天都花很多时间做无用功。

cm.yoyo

以上是问题，敢问楼主可有解决之法？

sfbaby

 我也想请教解决之法！

含英

从案例的描述来看，说的不是部门流程而是公司流程，是公司的业务流程。（当然，如果是预算部门也有自己的工作流程，这个就是部门流程。）这么区分，就是说明描述中流程存在的这些问题不是某一个部门能够解决的，需要运营副总来负责才能监控管理的。如果业务稳定的话，还应该有一个计划部门来控制——用计划来控制流转的质量和时间，进而保证的整个业务流程的流转和效率。这体现了两个原则：流程管理一定要有一个管理者，这个管理者就是这项业务的负责人，他必须要跨越整个流程，纵览整个流程；管理需要从计划开始，重要的业务流程需要设立单独的计划部门来辅助流程管理者来管理。

为什么会做很多无用功？就是流转下来的东西没有质量和时间要求，也就是说，上一个环节流什么时间转到下一个环节什么样的东西没有明确的规定。这是案例暴露出的第一个问题。流程中的问题往往不是某一个环节的问题，而是整个流程的问题，它会体现在流程的各个方面。详图部门不能按时出图、预算部门不能提供准确的预算和加工厂家，都是这个问题的体现，这个问题同样也出现在销售部门的合同传递的案例中没有描述的其它环节，而采购部门是公司内的最后一个环节，所有问题都堵在这儿，已经没有退路了，必然会出现“采购部门终于爆发了：‘这种没写清楚送货地址的材料预算我们都不收了！！！！’”的抱怨。流转下来的东西没有质量和时间要求，其实质就是有的环节没有发挥作用或是没有完全发挥作用耽误了时间。本来应该由六个环节的完成的任务，结果全堆积在最后两个环节来完成，必然会造成整个流程反复和堵塞。

从流程的原理看，业务越是一致稳定，流程的价值越大；标准化程度越高，流程的效率越高。前者受业务量自身的影响，不易控制；后者倒是可下点功夫，也是案例存在的另一个问题。标准化首先需要把不确定的因素确定化、稳定化。比如说加工厂的定点，材料的选择等等，一定要缩小范围，不能漫无边际；其次是技术标准化，也就是产品通用化设计和通用件的生产，缩短加工周期。

第三个就流程本身的设计问题。比方说，加工厂定点后材料改由加工厂自行采购等可以重新设计。这个决策需要财务支持，但是可以先拿某个工程做个实验。这一点对公司的流程影响最大。

流程的改进是一个逐步的过程，有些改进只有别的改进铺垫好了才具有可行性，也就是说流程改进是一个持续的过程。

[此贴子已经被作者于2010-8-3 14:10:27编辑过]

szjinfangce

社会大了，会的东西就多了，哥见识的东西就多了